【核心要点】

问1：如何展望公司二期工程的转型？

答：引领者新寿险和长航行动。从去年下半年开始，NBV增速率先转正，今年上半年继续稳步向上。业务品质方面，继续率和赔付率等指标得到明显改进。芯寿险方面，从职业营销、价值银保、产服体系、风控合规、文化建设等领域得到充分诠释，构成一期成效实景图。

长期主义来看，一期工程以来的18个月，项目管理上转入新阶段，一期推进的工作需要长期坚持，久久为功。从项目管理来看，我们继续推进外勤“三化五最”转型、价值银保转型，团险BBE多元渠道塑造。我们走过了至暗时刻，走到今天初见成效。我们一期工程达到期望目的，二期工程围绕组织变革，支撑生产力和新动能打造，这是与有机体相辅相成的。

问2：集约化管理如何理解？

答：公司上下一个声音喊到底、总公司指挥、执行力强是太保过去的优势。客户的需求越来越多元，对保险的理解有自己的认知。现在经营管理的模式不适应客户需求导向的新模式，我们提出了打造赋能新总部

和经营性机构，通过总部站在更高的层面做顶层设计，规划未来战略，分公司不能简单听话照做，要发挥主观能动性。全国38家分公司需求不同，内部发展阶段不同，必须针对自己实际情况，因地制宜发挥主观能动性绘制蓝图，为价值创造和利润创造负责。分支机构承接好总公司战略以及所在地的市场发展规划，匹配自己的排兵布阵要求。从过去的绿皮火车到动车。

（蔡强补充）刚来的时候我提到过太保的三座金矿：

队伍、员工、客户。去年我们花时间解决队伍的问题，下一步就是员工，如何把员工的积极性、产能和创造性释放是关键，这是活力0的核心。下一阶段从二级机构到三级机构，经营所在地业务，包括价值、成本、盈利、员工使用和领导力、风控、业务品质等赋能到机构，让他们自己担起责任，比我们一刀切更容易。

问3：一期工程初期面临阵痛，二期如何避免初期经营数字的波动？

答：渠道的阵痛已经过去，转变生产关系促进生产力提升，帮助代理人更好服务客户，经营能力是核心，

总部让每一个人更加专业化。从过去追溯变为赋能和专业化支持，对NBS和太优选的辅导等，这是自下而上的呼声。

问4：二期工程，从外界观察的指标有哪些？

答：数量、质量、结果指标在过去基础上，最重要的是强调可持续、稳步增长，队伍精力放在能力建设上。队伍销售能力训练，队伍如何才能吸引到优质的好人才。产能、核心人力人数、新人留存、新人产能，继续率。销售能力主要体现在margin，体现在销售难度较大的保障和长期储蓄。下半年推动优增优育，形成了可复制的成功模式，推动核心人力的稳步成长。

问5：当前，产品越来越依赖投资，行业性地依赖利差，未来如何平衡产品布局？切换定价利率后新产品如何布局？

答：公司有超过100款产品，其中70款产品会做切换，大部分产品已完成研发，会逐步上市和替换，会力争平稳切换。从布局来看，我们推动保障型业务占比，4月上新重疾产品金生无忧及5月上新少儿百万医疗产品等。市场有热点，客户需求更多样，我们基于客户需

求丰富产品体系。相对于银行利率保险产品也有优势。1/3传统、1/3保障、1/3分红，我们想借助预定利率下调推动分红险业务发展。

问6：芯银保战略升级规划？

答：10年前最高6万人，现在是3千人，NBV已超过十年前数据。从业务规划来看，打造一支高产能、高留存、高素质队伍是我们的初心。我们摈弃人海战术，采取量质并举的举措，来拉动数和质的提升。芯银保从成立之初就是坚持价值银保，随着产品预定利率下调，我们价值率仍有提升空间。在价值银行、战略网点引导下，3千人中70%是代理制不是合同制，对收入和业绩是可变费用业绩，是比较好的成本结构。

部分暴雷的保险公司给银行敲警钟，银行也在聚焦头部国企险企，太保服务吸引力得以体现。我们不求快、要求质。

问7：养老社区入驻情况如何，对居家养老有何想法？

答：太保家园秉持区域选择上更进一步，规模上更适度一些，目前三个社区和五个体验馆开业，寿险系统有12万人在上述地区参观，5415场次客户经营活动和健康管理体验，让客户实地感受机构养老和健康管

理，拉动70亿元信保业务，300亿元应缴保费，8100份资格函。随着养老需求释放，我们也在尝试轻资产中产客户社区建设和居家养老，让寿险客户感觉到产品+服务体验。居家养老的核心：老年疾病防御、适老化服务。

问8：从重疾险来看，需求端何时可以复苏？

答：产品金三角方面，我们给客户提供综合解决方案，核心在于风险管理和长期资产负债匹配。保险公司做成资管公司，没有核心竞争力，但是发展长期储蓄、保障、养老等功能，则没有替代对手。现在产品结构偏短，下一阶段可偏向更复杂化。

问9：二期工程转型以来，我们做对了哪些事情？

答：（潘总回答）我们有自我革命的决心。蔡强是外来的寿险资深专家，我是公司内部资深员工。自我革命挺难的，有时候需要外力推动。我个人理解，太保的特点在于稳健，我们认准的事情会持之以恒做下去。

（ 蔡强补充）根据麦肯锡报告，转型失败的原因是不愿意阵痛、不坚定、光有策略没有落地。这次转型刚好遇到行业寒冬、潘董引领公司想尽办法解决问题。

过去我们对国企带有色眼镜，有了专业基础后，太保转型成效比友邦还快的原因是队伍人才质量好，公司上下同心合力往前走。

问10：太保家园投资回报和资本管理情况如何？

答：从投资来看，我们太保寿险资产规模8万亿元，已支付60亿元，潜在规模150-160亿元，占比不到6%，拉长了资产的久期，降低了风险。从海外来看，养老地产相比留学生公寓和写字楼，抗跌属性更强，有7%-8%的年化回报。从养老社区来看，不是所有公司都能做，公司营销员对8亿保险客户和3千万的长险客户可以实现拉长入住率的目标。我们对长期实现5%的回报是比较有信心。

（蔡强补充）养老地产占SAA中房地产一部分，目标收益率参照房地产。将来中国高端养老是刚需，大医院床位一床难求，养老家园需求也是一房难求。从资产配置来看，保险公司偏好长久期资产，房地产资产契合我们资金属性，作为重资本回报业务。

问11：生成式AI对保险公司有何影响？

答：科技影响市场过高估计短期影响，过低估计长期影响，自动化、数字化和智能化三阶段。