装修产业集团首席执行官谢总，营运中心总经理朱总，投关薛总

投关薛总：
红星美凯龙于2015年在港交所上市；2018年在上交所上市。作为中国家居零售行业的a加h第一股，红星美凯龙一直致力于提升国人的居家品位，更加对每个家庭的居家环保负责任，同时也一直致力于打造成为中华民族的世界商业平台。这个在家居零售行业精耕细作了35年的大国品牌，也于年初正式向市场宣布，向轻资产、重运营、降杠杆全面转型，同时也提出了一体两翼，即线上线下一体化，家装家居一体化的发展战略。

董事长车总：
尊敬的各位投资者，各位分析师，各位老总大家下午好，首先非常感谢大家的光临和支持。
下面我讲一下轻资产，前段时间刚刚公布汽车物流项目以20多亿的价格出售。同时，现在公司还有好几个物流没有出售。公司现在467家商场，92家自营商场其中自持物业58家，237家委管商场，66家特殊经营商场，从商场的面积和数量来讲是一全国第一的。
红星美凯龙不但追求数量更追求质量和品位，我们公司的企业使命是提升中国人的居家品位为己任。根据沙利文的数据，红星美凯龙在家居行业的市场占有率为17%，居然之家为9.3%。并且红星美凯龙的消费者更有品位和档次。红星美凯龙客户群体还是以中高端客群为主
公司今年取消了分红，目的是优化现金流，让资产更轻。同时，公司也投资了欧派家居等关联企业，赚了20多亿。
我们对标的一个企业就是美国的一个企业叫家得宝。在2020年家得宝利润增长12%左右。净利润128亿美金，大约860亿人民币。
和家得宝相比，红星美凯龙是家居和建材两样都做，家得宝只做建材，不做家具。我们的家居占了我们经营规模的45%，建材占了55%，家电这一块占了7%，并且大城市占比更高，可以达到10%以上。在上海最大的商场，家电占地了12000平方米，比苏宁、国美要大很多，因为苏宁、国美普遍规模在2000~3000平方米。家得宝的市值2万多亿，利润800多亿。美国只有3.3亿人口，中国有14亿人，并且家得宝在欧洲规模不大，主要营收在美国，家得宝也曾经进入中国，但后来卖给了百安居，主要原因就是美凯龙的崛起。在中国，美凯龙已经战胜了家得宝、百安居。
那么为什么美凯龙能够打败他们呢？主要的原因是：购物面积足够大，我们的购物面积在上海有20万方，在一般的城市在5万~10万方左右。其次，品类足够多，我们建材和家居联动，所以说家得宝后来就竞争不过美凯龙了。所以我对我们家居的信心非常大，因为这个市场非常大而且美凯龙还要继续发展。
还有一点就是我们的控股企业也在向房产中介拓展。我们的一个上游是家装，第二个是房产二手房中介，因为现在看起来二手房和一手房可能是一半一半的规模，但再过15年二手房的规模可能就超过一手房了，特别是在大城市。所以我们也建立了一个叫美凯龙爱家的房产中介吧，从前年开始运营，到现在满两年，去年的美凯龙爱家的佣金收入是8亿多，今年预计是27亿。房产中介方面，贝壳目前第一，美凯龙爱家目标是向第二冲击。（美凯龙爱家佣金收入我们建议）
家装的难点在于客诉率太高，要做好售后服务，处理顾客的抱怨。所以做家装最重要的是品质，要做得高端。把家装真正做好需要将家装标准化，工业化，做成流水线。
轻资产这一块，还有几个好的物流没有处置掉，我们打算直接做office出租。同时，美凯龙还要定增37个亿，已经获得批文了，物流的出售和定增就达到了60多亿。去年，我们轻资产收入达到了35亿。18年达到了41亿19年达到了47亿。
我们原有的自营商场（主要是自持物业）占领了最好的市口，最好的城市，这也是轻资产的本钱。轻资产非常重要，但是一定要有自己的位置，自己的优势，否则就很难做轻资产。所以，红星美凯龙的轻资产是中国所有的行业当中收益最高的，也是做得最早的。
我做了两件事情，第一件是创造了红星美凯龙，让美国的家得宝，英国的百安居，德国的欧倍德打道回府。第二件是创造了如香水瓶一样精美的商场外形像，这能体现出整个品牌的形象。
投关薛总：
下面有请新零售中心总经理陈东辉先生为我们分享对于家居新零售及数字化的思考，以及红星美凯龙线上线下同城新零售的阶段性成果汇报。
新零售中心总经理陈总：
首先跟大家分享一下家具行业的发展。分成了这样几个阶段：①第一阶段：随着房地产的蓬勃的发展，早期我们是通过各种供需不平和渠道的扩张，建立了红星美凯龙的全国400多家连锁店，所以卖场扩张提高了行业的效率，我们把它称之为叫店效阶段，店开到哪里，哪里就能满足用户的需求，哪里就有可能获取更大的收益。②第二阶段：随着渠道建设完善，市场的供求关系达到一定的平衡之后，这个时候比拼的是精细化的运营能力，所以红星美凯龙在这个基础上，更加注重运营，强调单位平方的产出，进入了一个相对成熟的行业发展期，叫精细化运营的阶段。③第三阶段：我们国家已经进入了互联网的时代，红星美凯龙也在积极探索线上业务，我们把它称之为进入了人效的时代，以用户为中心。
为什么分成这三个阶段呢？其实是为了引出“场货人”，“场货人”早期是通过连锁卖场的扩张来获得企业的发展，所以以场为中心的运营模式。中期我们进入到了一个以货为中心的运营模式，更关注精细化的运营和单位平方的销售，单位的坪效，以及有没有热销商品能满足当下用户的需求。但是进入了以人为中心的时代，要以用户为中心，以人为核心，构造线上线下一体化的，新零售的消费场景。
2019年红星美凯龙和阿里巴巴实行战略合作，我们把它称之为共创家居同城新零售的模式。双方利用各自的优势，红星美凯龙是家居行业的第一品牌，另外有非常丰富的实体的产品体验，加上优秀的本地服务，阿里有强大的中国线上超级电商的流量平台。同样阿里还有技术优势和技术赋能，再加上整个大数据的驱动，我们双方的优势结合互补，形成了一个线上线下一体化经营的家居同城新零售模式。为此2020年阿里召开了家装生态战略峰会，2020年也推出了整个家装的三年战略，核心当中就有4个要点，特别强调了①第一个是本地化战略，因为本地化战略和原来的中心化电商打法是不一样的。②第2个是供给的升级战略，③第3个是内容化的战略，④第4个是服务升级战略。这几个战略其实跟红星美凯龙和阿里战略合作，家居新零售是完全是分不开的。在三年战略发布的背景之下，我们可以看到未来三年天猫、淘宝本地化的决心。推出了本地化战略之后，有50%的精准流量将支持同城新零售业务的发展，这样将形成一个巨大的本地化战略流量的红利机遇。
所以阿里为什么要投这么多资源，这么坚定的来做这件事？其实跟家居行业的特点分不开。家具行业非标，低频，但是我们非常注重产品体验，重服务重决策，客单值也是高的，相对也是半成品居多。在这样一个背景下，中心化的电商是很难撼动这个行业的，所以阿里要投近百亿在家具家装赛道里面来投资红星美凯龙，一起共创家居新零售。
家居新零售，到底是怎么回事？线上在天猫淘宝的天猫同城站，其实就是红星美凯龙的官方旗舰店，叫城市级版本。从手淘或者说天猫进入之后，红星美凯龙的官方旗舰店也是结合LBS的同城展示，也就是说线上天猫同城站是基于LBS的本地化的展示，线下是结合红星美凯龙所在城市的实体门店，提供本地商品的优质的供给。同城服务的确定性，通过线上的一个天猫的流量展示平台，可以满足用户在同城还可以在线购买，预约到店，甚至在线咨询，实现线上线下一体化的经营模式。
其实新零售真正对接，是以打造用户为中心的一个消费场景，以往传统的商业零售用户都是先线下到店，再看商品，最后门店导购来服务，最终形成消费；传统的中心化电商，通过在线浏览，看商品详情，可以看销量评价等在线咨询形成订单；新零售强调用户可以在线上线下一体化的消费场景当中自由切换，提高了用户的消费体验以及决策效率，最终实现红星美凯龙强大的本地化的服务，最终实现配送安装服务保障等，实现线上线下一体化的完整的交易链路。
在这样的背景下，2020年阿里发布了天猫家装的三年战略，其中一个战略叫供给升级，我把它称之为叫新供给，就是同城品质好货来服务本地用户。这个和原来中心化的产品是不一样的，中心化的电商更多强调的是卖全国，一个商品上线之后是靠图片，靠用户在上面看参数，看详情来买东西。但是红星美凯龙的天猫同城站更多体现出来的是本地化的产品的服务。这对于非标产品高客单价的产品来说，是非常具有优势的。
因为阿里有强大的技术能力以及大数据赋能，所以我们也为商家赋能带来了新的业绩增长，因为从以往中心化电商的产品来看，同城新零售的模式，有很多的产品能力需要去迭代，我们就提到了线上线下打通消费链路的更核心的玩法，叫预约到店系统，这样的话一个用户一个ID，线上的用户到线上之后能形成一个有效的全面的服务对接，用户可以一键免费预约。
第二个就是美凯龙推出了新产品的全景视频，因为线下场景体验是做得非常漂亮，但是线上往往电商是图文参半，即使结合了一些短视频，整体搭建的场景的丰满度还是不够的。在产品上面我们进行了升级，场内优秀的场景，我们会拍摄成短视频。过程当中，有优秀的导购在介绍商品，每个商品也有锚点，用户可以拖拽，可以对自己感兴趣的空间场景，甚至于单品。单品就能连接到购买链接，图文详情等相关的参数，这就满足了线上用户的一个消费场景体验。线下的优质的导购服务以及对商品的讲解，弥补了用户原先对产品只能看平面二维图片的缺憾，实现了新零售技术上面的突破。
第三个是门店的团购系统，主要是结合商家自己的轻店运营跟美凯龙的微信生态。全域打通用户流量生态，可以开展私域的一些活动。这个就是技术赋能的一部分。
所有产品的升级都是为了获取业务的增量，所以美凯龙的营销能力也进行了升级。其中今年主推的两个能力的升级，第一个就是聚划算本地团，原来聚划算是基于中心化电商的，现在基于美凯龙的本地化的战略，也推出了家居行业的聚划算本地团，可以城市级地发起聚划算本地团，另外除了参加聚划算以外，还有天猫同城站的，这样的话既有有 IP的产品，比如说聚划算的本地化的落地，也有私域流量的运营，升级了美凯龙的营销能力。不仅有来自于天猫淘宝的公域，还有自己私域流量的运营。门店原来成熟的红星美凯龙的运营系统，加上在新媒体中的运营，实现了线上线下一体化全域的用户流量的业务运营模式。
红星美凯龙和阿里的战略合作，天猫同城站的建设当然也离不开技术的支撑。美凯龙的业务前台是搭建在天猫同城站的，所以前台的给用户导购收银用的是天猫的妙龄POS，但是底层是用的红星美凯龙的卖场数字化系统。业务中台和新零售工作台，再加上卖场数字化的系统实现了完美的对接，真正推动线上线下一体化的新零售建设和的数字化能力的升级。
接下来，我要跟大家展开第二个话题，红星美凯龙的数字化建设的进程。除了卖场数字化系统以外，整个红星美凯龙的数字化升级分成了5个板块：卖场数字化、用户数字化、底层卖场数字化、业务数字化、组织数字化。
数字化升级的战略是这样的：前端是全域流量获客，加上红星美凯龙品牌的自有流量，中间那一层有天猫淘宝的同城站，有轻应用的小程序，有APP，还有实体门店，这些都是和用户的触点。中间的业务板块分成了三部分，一部分头部叫用户数字化，中间叫经营数字化，还有是管理数字化，这是红星美凯龙未来几年要做数字化战略升级。
接下来跟大家简单的报告一下家居同城新零售阶段性取得的成果。①红星美凯龙2019年和天猫达成战略合作，2020年我们把它称之为家居行业的新零售元年，因为疫情的影响，大家都是积极拥抱了线上。在这样一个大背景下面，2020年同城站上线了22个城市，上线的商品数超过50万，上线的商家超过1.6万，上线的品牌数超过3000家。②第二个数据就是2020年天猫同城站全年通过线上运营获取的总流量，全年总UV达到了5475万，这个数据是是非常惊人的，同时，通过商品运营获取的流量，而不是营销或者是品牌的宣传，达到了3114万。这体现了国际美凯龙新零售线上线下一体化的真实运营能力。2020年是直播的红利大年，我们也快速搭建了红星美凯龙的直播运营体系，抢占直播带货的红利。
红星美凯龙全年培训的商家导购超过1.5万人，开通的淘宝直播账号超过7800个，全年下来个人导购直播，销售过百万的达到了113个。从阿里的数据可以看到红星美凯龙已经成为家居行业最大的一个 MCN（网红经济运作）的机构，这个也是一个很不错的战绩。2020年，全年总直播达到了78,293场，总观看人次超过3300万，线上引流成交9.6万单。所以说红星美凯龙快速搭建了自己的直播体系，也取得了一个相对还不错的业务成果。
除了这个以外，线上的大促的节点是每个商家必争之地。2020年5月份之前，红星美凯龙快速上线了22个天猫同城站，所以上线之后的首战就是618。在集团的大力支持下，冠名了天猫的618超级晚。所以当时22个同城站，再加上168家实行了数字化改造的卖场，一起参与了618的战斗。
同城站的访客首战达到了2310万，在这个期间直播了1.2万场，累计观看的人数达到了1700多万，618全域销售实现了33亿元。双11的战果更加惊人，达到了152.98亿元，在天猫同城站的成交额达到了33.43亿。
其中双11期间总UV 2167万，商品UV达到了780万，订单数36万。今年一季度红星美凯龙获取的流量是1910万，其中3月达到了高峰，可以称之为家装开门红，日均UV超过了30万。
从去年的疫情期间开始，红星美凯龙组织线上培训，到5月20号集结了22个同城站，基本完成了线上工作，首战618。今年1月2月到3月的总同比流量也稳步增长，我们做了行业同期竞品的数据对比。红星美凯龙一季度总商品UV达到了1762万，相比竞品的925万，超越竞品近90%；订单数量是42,444个，竞品只有2万多，超竞品107%。另外，一季度的客单价达到了4325元，竞品只有2100多，几乎是竞品的两倍。红星美凯龙为用户提供了更好的消费体验，也得到了消费者有力的反馈。
今年的618理想生活狂欢季正在进行中，除了传统的618理想生活狂欢季的一系列活动之外，今年我们也和阿里争取到了天猫超品质的IP资源。在以往的任何的时间当中，天猫是不会在618这个过程中来开放一个单独的IP的。因为去年在家居家装这个领域，红星美凯龙的运营能力得到了天猫的认可，所以今年不仅有线上的618，还有红星美凯龙的超级品牌日，并且超级品牌日的爆发日期，就在端午假期，6月12号、13号14号，线上线下的联动，必将带来新的精彩。

投关薛总：
感谢陈总的精彩分享，下面有请装修产业集团首席执行官谢坚先生，与大家分享红星美凯龙作为家装家居一体化的领航者，是如何实现家装家居的双向赋能以及双核联动的。
装修产业集团首席执行官谢总：
尊敬的各位投资人，今天的投资者大会的主题是轻资产、重运营降杠杆。我跟各位汇报的这个环节完全吻合了这个主题，轻资产家装这个行业最大的资产是来源于两个。一个是人才的资产，第二个是组织效率或者说数字化所呈现的流程的资产，所以它是一个轻资产。的确是重运营，只有家装这个行业是真正的深入到了c端的用户，是全方位地运营用户。
美国的家得宝之所以发展的这么大，是在于美国国民的消费习惯是DIY的，而中国人的最终的消费习惯是Do it for me，哪怕是吃个饭，都要点外卖，哪怕是买一桶油漆，也是立邦帮我刷。所以家装这个行业，红星美凯龙是真正解决了用户不想把麻烦的事情留给自己的这么一个重运营的行业。
第三个是降杠杆，只有家装这个行业，是真正的先收钱，后干活，所以它没有资金的杠杆的问题。家装产业集团，家装产业事业部是19年4月20号成立的，到今天两年零一个月，集团的初衷不外乎就是两个。第一个是可以提前锁定目标客户，家装产业事业的导入，可以提前半年到一年半。我们跟很多的开发商所推进了BBC模式，就是开发商在卖楼，他们经常打出来的口号是某某开发商给你一个房子，美凯龙给你一个家，这种BBC的模式使得我们可以提前两年把客户锁定住。第二，可以为家居卖场扩大收入。数据显示，原来的家具卖场，大概的客单客单值是1.7单，通过施工交付前置，可以把它变成了8单，提升了4倍。原来平均的客单价在3万多，把设计能力、交付能力、施工能力导入进去以后，现在的客单值也提升了4倍。
所以说家装家居行业是一个长期低频，但是短期高频的行业，正是因为人们开始去为一个家去造梦的时候，他大量的精力都放在设计上面，放在施工端方面，放在不断的选材方面，所以我们可以在短期高频的节点当中去抓取大量的用户。19年4月20号我们成立了，这一年中，我们做了两件事情来奠基家装事业部的指标。我们现在是国际VR组织亚太地区首家的家装行业的会员，这个组织追求的是全民健康。疫情期间，人们更加关注对家的这种追求，所以家装产业集团除了刚才董事长所说，追求金字塔的中高端的这些客户以外，特别关注健康、环保。19年签了33亿的合同，19年完工产值是6.7亿。在2020年签了46亿的合同，完工产值也达到了将近13亿。
大家可能会好奇问一个问题，合同那么大，为什么完工产值那么低？这里面除了有施工周期的问题以外，还有一个是因为我们跟很多的头部开发商联动，提前一年半到两年锁定客户，用订单的方式锁定客户，等到房子交付以后，才会进入到施工购买材料的阶段。所以这样的大量的订单，在未来的几年中都会逐步释放出来。在过去的一年当中我们也做了很多事情，包括跟一些物业公司成立了合资公司，包括首次登上中央电视台，做家装理念的宣传。
今年我提出来一个概念，就是整个家装产业一定要健康发展，这是第一要素，要追求为用户创造价值。第二个就是品质主义，刚才董事长说家装这个行业非常的辛苦和难做，它是一个遗憾工程，的确是这样，所以品质是核心。美学是35年来红星美凯龙的基因，当然还有科技主义。
红星美凯龙做整个的家装，有什么样的优势呢？家装行业是一个大行业，没有办法复制化，没有办法标准化，而且每一个地区的属地化都是截然不同的，所以是大行业小公司。所以我们采用一种组织形态——蚂蚁军团。团结当地最好的创业合伙人，跟他共同去创业，用合伙的模式，去团结大量的有助于提升家装公司的人。我们开设一个门店，可能只要几百方就可以了，但一般的公司至少要几千方，因为有大量的空间用于材料展示，用于样板房展示。但是我们每一个商场就是一个10万方的材料展示厅，所以天然有这样的优势。另外，红星美凯龙的家居卖场也在获取客人，我们会做大量的联合营销，做大量的获客的行动，家居家装一体化的时候，就可以联合获客。现在家居获得一个客人流资平均的费用大概是220~250。如果家装跟家具一起联动，不仅可以提高客单价，还可以有效的降低获客的成本。综合算下来，可以80块钱获客。
公司采用的是蚂蚁军团的这种模式，鼓励更多中小的，有志于家装行业的创业合伙人共同来发展，但前提是要建立一个非常强大的中后台，没有中后台，没有标准化，没有数字化所呈现出来的经验的固化，那么合伙人最后就变成了拼凑出来的这么一个团队。所以2021年开始，我花了很多的精力构造中后台。中后台当中首先是在三个平台上面加大力气，一个是工艺研发平台，一个是供应链平台，还有一个是技术平台。今年还有一个重点，设计师平台，因为现在越来越多的用户受到设计师的影响。第三个是家居家装的一体化，有了家装，能提前锁客，放大客单值，各种各样的营销活动得以实现。所以有了家装以后，等于是提前让客人从买单品转变为买解决方案全案。以前商场做营销活动的时候，要花钱请很多的设计师到商场里面来做各种各样的家居生活的讲座，以后都是自己的设计师，长年累月可以做宣传，蓄客和引流的工作。
我们所有的供应链其实是三级供应链的体系，可能会联合很多，比如说保利红星仓，世贸红星仓，碧桂园红星仓，跟他联合来进仓，以量定价，把整个的供应链的优势降下来。
另外一方面现在更多做的，就是联动商场的商户，让我们的商户变成供应链当中重要的一环。因为配送安装这是商户本地化服务，响应速度可能更快。到现在为止，我们已经建立了整个家装产业集团，建立了十大品牌，形成了从高到低的品牌结构。
现在因为我们拥有了大量的真实模型库，所以我们的设计可以随时调用，不论怎么缩小都可以调用出来。而且最后它的还原度更加接近于真实，我们把这种方式称作全屋的整装。
从业务类型来看，还有to B。现在国家大力倡导精装交付，投资人可能会问精装交付对我们的影响，我们现在跟很多开发商联动，为精装交付贡献力量，这就是to b的业务。
在卖房子过程中，我们成立了to c，售楼的时即介入，合同延续的两年当中，我们都用定金的模式锁定了这些客户。
我们还有强大的供应链模式，除了以量定价以外，还联动4万多个商户，让他们成为供应链的一环，同时为他们带来流量与订单。
核心价值四个方面：供应链、设计力、交互力和品牌力。
①供应链。供应链除了议价、整合的能力以外，还有很重要的三个要素：正品环保、服务网点、C to B。①正品环保：特别强调对于品质的这个追求，红星美凯龙30多年，每一年都花很多钱消费在做溯源、环保的检测、正品的查询，这样的动作使得消费者对我们所提供的这些材料非常有信心。举个简单例子，和某一个开发商谈了大概半个多小时就选定我而不选市面上那么多同样和他谈的，原因是什么？就是家装行业最难解决正品环保问题。②服务网点：200多个城市的服务网点正好跟这家开发商的服务网点是完全竞争的一致，这也是优势所在。③C to B：其他的供应链的公司都是B to C的，有什么卖什么,但是红星美凯龙因为拥有庞大的商户、工厂群体，所以我们是倒过来是C to B甚至是C to F的柔性定制的模式。
②设计力。众所周知两件事情，①设计师带来的价值，也是我们设计云的要素，通过设计驱动、数字化呈现，让消费者自己装扮自己。②居家生活的智能化，我们专门组建了一个叫智能家居事业部。现在人的装修，特别是年轻一代越来越追求居家生活的智能化，而所有的智能都是必须要预埋、施工交付的，否则后天进来的所有的互联网都连不起来，却正好跟我们连起来。我们整个集团在过往的几年，投资了很多智能化的科技公司、家居公司，现在做整合去带动。
③交互力。我们在花力气做设计师社群的运营。很快就可以看到，在很多的卖场，以设计师选货选商选品牌的逻辑带动招商。即和传统的招商一起联合打造设计师喜欢的品牌。结果就是把设计师原来的佣金浮现出来，变成租金的上涨。举例来说，梁志天是中国设计界顶尖的设计人物，他跟我们建立了独家的战略合作，我们为他带设计，他为我们带施工交付、供应链。说到交付，这个环节是所有的家装公司最头疼的，也是最难做的一件事情，但是我们特别相信，只要是正确的事情，难而正确的事情，我们一定要坚持走，可能它的门槛很高，但是一旦建成，这个门槛就成了优势。
④品牌力。过去和现在重点是，获得奖励、专利和品牌。
我们接近400号人在解决少子化老龄化问题，这是一个真实的困境，我们的施工的团队越来越老龄化，怎么办？我们就把所有的多重工序全部拆掉，拆成一个作业点，做一点就用数字化、视频呈现，哪怕一个出行没多久的工人，他扫了二维码，就能够知道这件事情该怎么做，同时检测也变得有了标准。
此外我们还在做一件事情：工地的可视化和一键转发。客人只要下载了APP，就可以远程线上看到房子的建造成果，让业主看到房子的建造过程。监控体系是我们一直在坚持的问题。
最后我们比较看重的是对于现在房地产的精装交付的服务。
我们与华润、保利、金地、城投、世贸这样的一些头部的开发商联合，共创、服务一个完整的家。
未来家装产业我们坚持4各方面，①健康发展。我们希望未来能够在一个城市以同心圆的方式发展，这样容易师傅带徒弟，也容易在当地形成市场占有率。
②品质主义。我们会坚持品质，就像我们在做工序拆单服务一样，如贝壳，我相信贝壳最伟大的地方是在于他把一个房产中介所有的工作拆成了一个作业点，这个链家都不具备，这也就最后成就了贝壳。但是家装的链条可能比房产中介的链条可能会更长，所以建设起来是比较困难，但一旦建设好了，就可能是一件非常伟大的事情。
③是美学主义。设计师社群的打造和坚持科技主义，以数字化为抓手，建设设计的智能化，C to F工厂的柔性的定制，管理的数字化和营销直播的移动化。此外还有装配式，工厂从工厂端从定制化当中直接出道，用户工业化的水准一定比现场作业的品质更加稳定。所以装配式设计的智能化和管理的数字化，是我们未来坚持科技主义，并以此发展的一个重要的要素。
家居家装一体化的目标是，在中国多一个具备设计能力、施工能力的家装公司。如红星美凯龙，能够前置一年半锁定客户，把用户的客单价从3万多提升到30万。公司去年100万以上的大单已经有126个，最高客单值能够达到6208万。客单值的提升是使行业迅速腾飞的一个重要的要素。

投关薛总：
谢谢谢总的精彩分享，接下来让我们有请大营运中心总经理朱家桂先生与大家分享红星美凯龙如何通过核心运营能力来进一步挖掘下沉市场的消费潜力，从而夯实行业龙头的地位。
营运中心总经理朱总：
各位尊敬的投资人，大家下午好。
两个事情，①红星美凯龙一方面是深度研究市场发展的趋势，另一方面持续性的开展消费者调研。②中国建博会，这是我们优于别人的地方。
市场4点变化：①房地产市场的差异化非常明显，首先一线城市新一线城市与三四线城市的新房和二手房的交易量存在着巨大的差距。实际上北京和上海目前80%的房产交易是二手房，只有20%是新房，所以在这种市场，我们就快速的进入到了存量房市场装修的二次红利时代。其次，在整个新一线，像目前国家刚刚颁布的， 52%左右的房产交易量来自于二手房和装修市场。最后，在中国随着城市化的推进，三四线市场新房依然占据主流，因而红星美凯龙在不同层级乘势制定了不同的分级打法。
②整个市场快速的下沉，2020年，红星美凯龙在三四线市场，开了差不多50家门店，今年到达58家。中国的城镇化率目前到了60%以上，每上升一个百分点，对红星美凯龙在三四线市场都有非常广阔的拓展空间。
③消费者的变化，85后90后已经成为超过50%的家装消费的主体了，为什么红星美凯龙和阿里快速推动线上线下一体化？其实核心的原因就是今天的消费者变了，变成全域流量的，因而需要一体化。
④品质消费趋势呈现，一二线市场的消费者已经从消费产品变成了消费生活方式。为什么家装变得这么的红火？那就是原来的消费者从买砖、地板、床垫，变成了买客厅、睡眠、厨房空间、卫浴空间，从原来的材料消费变成了空间消费。生活方式的消费另外一个极大的变化是，极简、新生和国潮成为了主流风格，尤其是国潮，随着我们的经济发展和文化自信，国潮成为了我们年轻的90后消费者心中主流的的消费风格。
①电器市场。家装是电器的上游，在这样一个所有投资人都认为是红海的市场里面，红星美凯龙进入8000个亿中国家电市场，而且红星美凯龙定位的是2000~3000个亿的高端市场。我们今年5月1号在上海开了一个16,000方的全球一号店，有60个品牌，其中有一半是来自于全球各地的高端品牌。明年我们会打造二期，达到29,000方。在刚刚结束的5月份，全球一号店的销售金额就达到了4500万左右。二次打造完，上海的一号店的年度销售额将会达到10个亿，这将是高端店的全国首家。涵盖中低端的可能超过10个亿，但是中高端的电器市场目前5个亿以上体量的都没有。
这意味着红星美凯龙顺势的切入了一个8000亿的电器市场，跟3000个亿的电器市场高度关联。8月20号左右26,000方的郑州商都中原一号店会开馆，在整个今年我们会完成差不多全国30家高端电器生活馆的打造，明年会达到100家，在2023年实现红星美凯龙所有商场的全覆盖。这里面有一个面积占比的问题，我们通过两年的打造，已经迅速提升到了7个点的面积占比，按照目前的进度，明年的时候将会到10个点。
这意味着红星美凯龙目前2200万方的经营面积，将有超过200万方的面积经营电器品类，所以红星美凯龙从原来的建材家居顺势进入了高端电器市场。未来按照红星美凯龙定位，应该可以占到20%左右的份额，电器20%，建材差不多30~40%。
②软装市场。家居市场还有细分，就是目前仅次于电气发展速度的软装品牌。中国的软装行业每年消费量是2000到3000亿，但是增长速度极快，差不多30%的速度在递增，未来的整个大软装行业会达到10万亿的规模。美国市场我们的建材和家具体量是差不多的，但在中国的软装由于经济的发展和收入的限制，发展并不太好。90后成为主力消费人群以后，软装进入了高速增长期。此外软装还有一个好处，不同于装修低频，软装是中频。今天的90后95后喜欢三年折腾一家房子，在软装方面是这个叫进入了新常态，所以这个品类的发展也是红星美凯龙这两年在极力打造的。
今年的3月10号，我们召开了中国软装大会，即发布的软装惯性服务的启动，加快红星美凯龙打造软装生活馆，加速渗透和抢占市场。公司今年将会完成在全国10个样板市场的软装生活馆的打造，到2022年将会覆盖全国的50家商场，到2023年覆盖红星美凯龙所有商场。
电器市场和软装市场是两个极具想象力的品牌。电器市场原来我们不能做，别人觉得是一个红海，我们觉得却是一片新蓝海。软装市场非常散，红星美凯龙要把它整合起来。
③系统门窗。系统门窗的属性是建筑属性，它本不应该归于建筑，但是非常遗憾，在过去20年中国建筑的门窗都不太合格，尤其是提出碳中和以后，中国所有的一线市场商品房的门窗都面临着一个问题，不环保不节能，60%的损耗其实是能耗的损耗，是来自于建筑物的损耗，所以说这里面就产生了一个巨大的市场。
中国所有的一二线市场，商品房两个需求，①第一个封阳台，②第二个更换不环保门窗。我们今年3月23号在中国建博会上召开了中国首届门窗大会，目的就是推动这个行业的快速发展。今年我们将会打造20、30个门窗馆，差不多明年就可以实现在红星美凯龙全国所有的商场的门窗主题馆的全覆盖。
④国际进口馆。这是红星美凯龙致力于满足消费升级提升的需求而做的。我们15年到20年整个经营的面积增长达到将近500%，尤其在一线和新一线城市进口品受到了高端消费者的追捧。进博会召开以后，我们加大了进口品对中国的力度。进博会的家具板块就是我们协助的，我们统筹负责在全球去筛选一个好的品牌进入中国市场。下一个的主题馆是关于沙发的，沙发市场最近这几年快速成长，因为消费者尤其是年轻的这种消费者对于软体的需求非常旺盛。
⑤睡眠也是中国一个非常巨大的市场。95%以上的中国消费者用床垫是不更换的，这就是一个非常大的市场，因为床垫其实应该每年除一次螨，5年更换一次。在成熟的美国市场，床垫就是差不多5年更新一次，中国现在在我们这两年的推动下，在一线城市已经有一大批健康环保的消费者意识到这种理念。目前在各个商场红星美凯龙都已经成功打造了睡眠生活馆，大体分为三个板块，①智能和功能的睡眠区，②国际平台的睡眠区，以及③国潮品牌的睡眠区。在床垫这个问题上，国潮一点不输于国际品牌，正是中国市场所培育出的这一批品质优秀的品牌支撑了红星美凯龙商场。目前在整个电器品类区中，睡眠区面积占比7.5%，我认为它一定会变成20~30%。
⑥定制。如今分类高端定制版里面包含三个板块，①第一个是服务于消费升级的高端定制，②第二个是服务于城市里面二次改造房的橱柜，③第三个是系统定制，系统定制经过过去十几年的快速发展，如今增速已经放缓，不到10%，但我们的高端定制增速达到了40%，可以说在一个非常成熟的市场里面，我们细分出了不同的一个赛道。卫浴在一线市场成了整个二次装修房的流量入口。定制卫浴原先是一个概念，在今年刚刚结束的中国厨卫，所有厂商各家企业纷纷推出了自己的定制卫浴、整装卫浴，这个将会在未来的市场中得到快速的发展。
⑦最后一个是潮流家具。潮流家具其实就是原来传统的套房，原来属于大品类，现在我们把它变成了一个补充品类，只是一小部分人喜欢，更多的消费者今天喜欢的是全部设计，国潮、实木现代等等这些符合中国传统文化以及现代极简的这一类产品。
以上就是我和大家分享了，无论是原先的潮流家具，还是我们新打造的门窗电器，其实我们在各个城市构建了一个什么？
构建一个中高端家居行业的流量入口。第一这也是红星美凯龙的定位，无论是做家装还是说做家具，离不开我们的定位就是中高端。我们把1个高端电器和另外8个主题馆放在一起，九大流量入口，每个流量入口解决不同的事。
中国的中高端消费群体的一站式购物的需求，将由这9个主题馆全面的去引领。
接下来着重讲运营，这也是红星美凯龙有别于同行们的一个大的差异。
① 第一个是我们和商务部中国对外贸易中心共同举办的三城五展，每年3月的广州家委会，3月的上海建国会，7月的中国建国会，9月的中国家博会，都是由国际美凯龙和商务部下属的中国对外贸易中心共同举办的。我们的连锁展会平台是中国最大的、世界级的，因为这个行业一共有两个流量的入口，一个是进入通过展会去寻找经销商，第二个是通过进入红星美凯龙这样的渠道去寻找消费者。这两大流量入口上，我们都构建了自己的护城河。
② 第二个就是创新设计联盟，目前每个9个主题馆的9个品类，我们都成立了创新设计联盟的分会。
③ 第三个是数字化招商，从展会到红星美凯龙商场的落地，背后是红星美凯龙的8万经销商的数据、中国家博会、中国建博会、行业主流的150万的经销商的数据，我们通过经销商和招商业务的数字化，正在快速推动产业联动，已经取得了非常好的效果。
④ 另外是运营的设计。过去10年从行业的角度出发，我们和中国质量认证中心共同去推动的行业的正品查询和产品的绿色化，我们还全国组建了435支的服务队伍，每年我服务用户能达到31万。重点分享整合营销，我们今年实际的收入在13亿左右，而且每年以20~30%的速度在增长，这也是今天红星美凯龙和上游300家左右的工厂、下游2万个左右的经销商展开营销赋能运营赋能所带来的收益。
⑤ 最后是各个地区的发展的功能，今年明确提出在八大地区工业集中力量，我们判断疫情之后，中国家具行业会出现的一个趋势——走向集中，走向像红星这样的头部企业。市场会走向集中，随着红星美凯龙渠道的快速的下沉，另外一个走向——渠道也会快速的走向集中，所以未来3~5年，中国家具行业的各级市场都将会走向集中。第二个是我们正在打造的各个核心市场的一号店，在过去的30多年当中，我们在中国的新一线市场的这些一号店都已经过了市场的培育期，现在都已经牢牢的占据了各个市场的制高点。
所以通过各个城市的一号店的打造，去引领抢占市场的制高点，通过八大地区工业的发布，去快速下沉，在每个板块的市场持续的引领红星美凯龙在中国家具家电市场的持续的创新和市场占有，谢谢大家。

【问答环节】
Q：想请教一下，未来几年的开店的节奏的问题。第二个问题是我们的生意本身来看租金也是一个体现，就是说不是店中货的话，少赚取了一个店中商品的模式，未来如果进一步提高自己的收入体量的话，会不会家装市场这一块是关键？
A：我们目前每年的开店速度差不多60家左右，而且基本上都是轻资产的方式委托管理的方式，开设在中国的三线四线市场，一二线市场主要是做强化，而对于三四线市场是快速开店，这是第一个问题。第二个收入，其实店中店和店中货，不止我一个人去做。我们在租金收入之外还有两块收入，①第一块收入是商业咨询费，各个品牌快速的进入中国市场，红星美凯龙会帮助它在全国的各级市场去做咨询，然后推动它快速的开店。②第二个比较大的一块收入是商金收入。要通过运营去花好上游品牌和下游经销商的钱，来体现红星美凯龙核心的运营能力。
我们会帮助好上游工厂和下游经销商去办好这个线，所以大家持续关注我们这个数据的变化，因为这个数据的变化会反过来倒推会推动我们租金的快速上涨，并且这这个收入还可以产生利润，这是我们的收入结构。
我再补充两句，我们是出租型的零售，就是在销售上做营销做品牌做客服，一条龙的售前、售中、售后，我们的收入虽然是租金的收入，但是和家得宝相比都要少。但为什么中国和美国现在差距还那么大呢？毕竟是中国的人均GDP只有1亿美金，美国有4万多美金，中国市场像一线二线城市算是比较大规模，但三线四线城市规模还比较小，未来我们中国的GDP达到2、3万美元的时候，市场量就大了，那个时候我们就不会比美国的家得宝差。
Q：第一个问题是关于公司今年和明年收入和利润设定的目标大概是多少，或者增速能不能把按照具体的各个板块进行分拆。第二个问题是在公司今年资产中，投资性房地产每年的资产比重都是比较高的，在70%以上，这块未来是否会出现一个减持的情况，以及对利润的影响。
A：第一个就是要降杠杆，三年内只加100亿负债，这是我们提的决策。第二个你刚才讲的就是说就是预测我们不低于20，收入可能更高一点，利润的增长不低于20。
Q：第一个问题是想问一下我们公司的自有家装业务，还有家电馆的业务的盈利的情况，以及对未来的一个展望。
A：家电方面，因为家电刚才其实讲得蛮清楚的，这个品类目前我们还是用操作的方式去进行打造，第二点电器高端电器的承重能力，丝毫不比我们现在的建材和家具要来的差。因为它的特点是高端和系统的，成本不低。第三个我以刚才讲的一号店为例，其实我们的目前是16,000方，我刚才也通报了现在差不多7个点，未来我们今年会到达10%的面积占比，其实收入也就是10%，因为它的基本租金定价，我们是按照我们的行业平均的，未来会达到15%甚至20%，目前正在快速成长当中，我想大家关注个两年到三年的时间会有一个非常大的惊喜。
家装方面，因为我刚才讲了我们有三四块模式，一个零售端的家装，我们平均的毛利率大概是41左右，零售端的价格。第二个我们讲的是 To b，的就是批量价格，批量加装它的毛利率会偏低一点，大概在18左右。第三块业务是我们的供应链。

Q：关于渠道替代的问题，也就是说其实说一方面家居一体化家装一体化的这样的趋势是在形成的，这种情况下其实是说从公司的角度肯定是线上卖场的集中度提升的趋势是非常明显的。但是另外一方面，这种分流的渠道，我们是如何去截取流量，然后重新去让这些流量聚焦到我们线下卖场，包括我们新零售这里面去。我们是否可以整合整个卖场的优势，去做一些更大的供应链的整合，有没有这样的大的机会？
A：刚刚在我的报告里有了，中国的家具市场差不多4万多亿，家电市场我感觉8000多亿，第一中高端，我们的家装、家电、家居、建材、9个主题馆，都是秉持着这样一个定位去构建中高端的流量生态。第二个举例来说，为什么红星美凯龙为什么能够在红海中找出新蓝海，也来自于红星美凯龙本身的中高端的定位。我们切入每个细分领域的中高端市场，最终构建了各级城市的九大主题馆，99个流量馆，在这个基础之上进一步建立了我们的加装能力和同城新零售能力，①一个是靠我们的设计施工交付的能力，②第二个是和90后消费者全域沟通的能力，我们把这两个能力嫁接到线下场景，再由我们中高端的定位，来重新构建一个面向未来的红星美凯龙的全新的发展格局，这是今天我们在高端市场上最大的发展机遇，也是两年红星美凯龙最大的变革。

Q：刚才领导提到说我们现在线上业务发展的也很好，然后不管是流量上还是销售规模上都已经比较大了。我想问一下具体到销售收入里面，我们和这个平台包括商家的分成模式大概是怎样的？
A：首先第一个是构建了红星美凯龙和阿里的体系的对接，从流量获取到销售转化也取得了不俗的成绩。但是作为家装家居新零售的元年，阿里巴巴也定了一个三年的家装策略。在三年当中这个行业有战略红利的。目前来看我们更多的是带来的是流量的问题。是用户到店体验的增量，以及我们带动的线上与线下交易的增量。但我们收入的变化其实现在还处于培育期，因为我们也有平台成本，所以收入和成本基本上处于一个平衡的状态，目前还没有说马上通过线上能带来很多的经营利润，但是我相信这个趋势会很明显。

Q：第一个问题是关于三四线城市的问题，因为其实三四线城市市场非常大，但是整个家居卖场的集中度相对来说还是比较低的，公司在三四线城市下沉市场未来打法？第二个问题想问一下集中度的问题，其实像刚才公司领导也提到，家得宝其实在美国的市场率还是非常高，怎么看待家居卖场市场率提升的趋势？
A：现在我们一二线城市消费力还是非常高，和美国的市场也是差不多了。但是三四线城市来讲我们都是做轻资产，委托管理和挂牌就两种，一种是委托管理，还有一种挂牌，我们已经到现在已经签约了将近700家，三四线城市的挂牌已经拿到地的有300多家，因为中国的四线城市叫县，有2000多个县可以发展，我们下一步的目标还要发展到这里。下一步会到我们推荐的5线城市，当然这个是逐步拓展，有中国有几万个镇，所以现在我们是发展到县，但是少数几个镇也还可以发展。我们中国的居民的可支配收入差别比较大。最主要的一点就是人都差不多，除掉一部分金融街的富人以外，其他人都差不多。中国它不一样在哪里？中国的北上广深大城市是比较富裕，但是你要到县里面到镇里面，消费力还是不够的。

Q：第一个问题是在家装这边，看到我们好多区域性的一年可1~30亿体量的公司，他们整个成长的天花板相对来说是比较低的，咱们公司对这个行业未来包括自身的一个长期的成长规划，以及咱们核心竞争力是怎么样去做判断？另外，我们看到很多头部的家具品牌公司也陆续开始去做前端的这种整装业务，美凯龙核心竞争力在哪方面？
A：家装行业规模不经济，大家一直在讲这件事情，我简单的看一下，为什么中国没有一个全国性的家装公司呢，最主要的问题是在于三个原因的目标。①第一个是人才不可复制化，经验不可复制。②第二个是因为红星美凯龙这几个字，大量中国的家装公司很多都是区域化或者是行业的认知品牌，包括您刚才提到的一些家居企业，它也在进军家装这个行业，他们也是行业认知的。但是红星美凯龙35年来打造的是一个 to C的用户形式。简单的说老百姓知道红星美凯龙是干什么的，也能够深刻的理解和联想。红星美凯龙如果再做家装，这是一个顺理成章的事情，我们正是拥有这样的一个优势，再加上我们的长期耕耘，成本已经控制下来，所以我们拥有天然的优势，能保证到我们可以全国去复制和发展。事实证明我们第一年就开了100多家的门店，去年就开了200多家，今年我们还会继续提升速度，这个问题然后我再补充一下，租我们门店租户它本身又给我们付了租金。
第二个就是家装是前置的，我们在搞活动，刚才谢总讲话的时候也讲了，我们能把家装做好最主要的一点就是管理，红星美凯龙家居板块2万多人，都是对家装比较懂的，是一支现成的队伍，通过培训锻炼能成长得比较好。
还有最重要的一点是家装可以带家居，比如说去年做了10个亿的家装，给我们带的家居就将近30亿。因为家居的毛利率还是比较高，所以说假如家装做了300亿，就会带动800亿的家居，所以我们就有信心把家装做大。我们有整个链条的好处，包括管理层，不需要再付工资了，给他一点股份就不会在乎工资。

董事长车总：
红星美凯龙弘扬鲁班精神，因为我早期是木匠，木匠做事情就是非常细，所以说我们对企业的打造是真的是兢兢业业，一丝不苟，精益求精。
我们的企业使命就是以提升中国人的居家品位为己任，用我们的家居经验引导和指导消费者，来提升人的生活品位。所以我们不管是做家装还是做商场，最主要的使命还是提升中国人的居家品位。我们的愿景就是打造中华民族的世界商业品牌，把红星美凯龙打造成了一个世界的商业品牌，而不是一个中国的商业平台。