如何定性分析一家公司？

原创： 陶祯 希瓦的守护 今天

有人在后台问：如何做公司的定性分析？

我觉得普通散户有三板斧就行了：产品、战略、组织构架。

NO.1 产品

产品不看质量的好坏，而是看产品满足了用户什么需求？

最好的产品，要么帮你抵御恐惧，要么让你爽翻天。

抵御恐惧的产品比如：

K12教育------阶级掉落的恐惧。

油烟机-------反复强调大吸力，油烟满屋的恐惧。

基金-------通货膨胀的恐惧。

爽翻天的产品比如：伟哥、跑车、各种游戏等等。

除了产品功能之外，还要考虑消费场景和用户画像，推荐一个坐标轴，横轴是紧急OR不紧急，纵轴是标准OR不标准。

这样把产品划分为四个象限：

标准+不紧急：只看价格，越便宜越好，比如汽车备胎、各种促销打折的日用品。

标准+紧急：在某些场景下，标准品并不只看价格，比如你烧菜发现没酱油了，去门口小卖部买一瓶，即使略贵也接受。

不标准+不紧急：通常是定制产品，比如婚礼、定制家具。

不标准+紧急：突发的需求，还需要定制，收费昂贵。比如你把女朋友肚子搞大了，两边父母坐下来谈，直接结婚吧，3个月内把酒席办了，但在上海提前3个月找酒店办婚礼，过来人知道，这是很难的。

大部分制造业和2B公司都只看性价比，分析产品时不要局限于产品，而是和服务捆绑在一起，看成一个解决方案。

举一个奶昔的案例。

克里斯坦森（颠覆性创新理论创始人）分析过一个案例，有一家早餐店除了奶昔卖得好，别的都不行，最后的结论是，用户购买的是在车上的一种方便性。

一般饮料，如果车开得快，容易晃出来，纯液态的容易一口喝一大半，但车还要开很久。

所以，用户希望购买的是一种既像是饮料，又不是饮料的饮料：

这种饮料担当了香烟的角色，他不抽烟，但开车的时候比较无聊，时不时就要拿起一个东西喝一下；

这个饮料还要有一种自动阻止一下子把它喝完的功能和机制；

这种饮料相对的热量也要比较大，因为它代替的是类似甜甜圈这种吃的东西。但吃的东西拿着吃会掉渣，而且拿起来也麻烦。

在场景足够细分以后，你发现奶昔就是应对这个特定场景下的一种解决方案。

“用户买的是什么？”这个问题的答案其实也不是早餐，至少不是普通的早餐和饮料等等，而是解决一系列问题的方案。

NO.2 战略

世面上讲战略的书一大把，比较主流的看法认为，战略就是做选择，在资源有限的情况下，公司选择做什么，选择不做什么。

还有一种说法认为，战略是事后总结的好运气，事前你不知道自己会有今天的就成，用事后诸葛包装自己，搞得很牛逼。

这两种说法并不矛盾，它们可以并存。

先说第一种，战略就是做选择。

很多大公司年底开会，各部门向CEO汇报工作，每个部门都觉得自己的业务很重要，要钱要资源，好像只要给了，明年公司就会怎么怎么。

这时候CEO怎么办呢？最简单的做法就是和稀泥，每个部门意思意思，一方面自己做个好人，另一方面还能拿高额年终奖。

这就是大公司的惯性，沿着既有道路走，被客户被供应商绑架，对市场变化熟视无睹。

如果CEO要推动公司转型，要改变惯性，本质就是要求公司集中力量办大事，即使短期影响利润。

举个例子：

联想的股权百分百属于中科院，94年香港上市了，有利润要求，柳传志让倪光南出局，股东和董事会都是赞成的，芯片研发投入是无底洞，这个选择不是目光短浅，不是没有战略思维，而是约束条件下的不得不。

而华为呢？股权结构封闭，用身家性命赌研发，这是任正非的选择，除了价值观的原因之外，约束条件也比联想少。

再说说战略是事后总结的好运气。

很多转型的新业务，你需要知行合一，行动的过程也是认知的过程，新的认知会产生新的行动，战略是迭代出来的，不是自上而下规划的。

你在森林里迷路了，饿死？冻死？被老虎吃掉？怎么办呢？

别慌，学学禅宗，每临大事有静气。

这时候，你听见了什么？你听见了水声。

有水，就能解渴，沿着河道走，可能会遇到人。

水会带你走出森林，它会走弯路，但它不会走回头路，用孔子的话叫“虽万折而必东”。

所谓摸着石头过河，就是这个道理。

只要新业务风险是可控的、不致命的，是先小范围试点的，然后全公司推广。

这种转型如果成功了，它就是迭代出来的战略。

NO.3 组织构架

组织构架能力决定了公司能做多大。

不同难度的生意，会有不同的组织难度。

有的需要共同规则，有的需要共同利益，有的需要共同信仰。

最难的，非刘关张抗不下来。

那我如果是散户，怎么判断一个上市公司的组织构架能力呢？两个方法。

（1）微信+百度搜索公司创始人的名字

多看创始人的采访故事，初步判断性格，重点关注人际容纳度。

比如马云，人际容纳度很高，阿里什么人都有，有精英，有草根，有蔡崇信，也有穷苦出身的中共铁军，这样的公司具备多样性，容易穿越变革周期。

（2）直接打电话给证券事务部

每家公司都会在财务报表的第二章公布自己的办公地址+投资者关系部的电话，那个电话你直接打就行了，哪怕只买了100股，哪怕没有买。

一个公司如果决定跨省扩张、全国扩张或者转型做新业务，一定要问清楚它在组织构架方面有没有安排好，问题一定要具体。

为什么？

因为组织构架能力决定了一个公司承载机会的能力。

举个例子，一个习惯开大店的零售公司，如果它打算做小店，小店的物流可以搭便车，让大店支持一下，你觉得大店店长会怎么想？

如果是我，我会想：特么万一小店把人流都分走了，我大店的KPI考核完不成，找谁说理去呢？

所以支持会有的，小店送一些卖不掉的蹩脚烂货，应付一下就好。

这种转型问题在任何公司都有，原有利益群体的反抗是常态，它需要公司提前把组织构架问题解决了。

总结

产品、战略、组织构架是所有老板每天思考的东西，三者任意一项有突破，公司就会开启一轮增长，做投资就是吃公司的增长周期。

送你两个回路。

（1）增强回路

你做了事件A，带来了反馈B，反馈B又促使你把事件A做得更好。

一旦公司进入增强回路，就是估值+业绩双击的过程。

（2）调节回路

一片森林里，虫多了，鸟也会多，鸟多了，虫就少了，虫少了，鸟饿死了，鸟少了，虫又多了。

系统是能量守恒的，任何增长都会面临调节回路，也就是天花板，现在没看到，只说明公司增长的不够快。

很多时候，公司自己也不清楚天花板在哪，直到碰得头破血流，所以管理层的话不能全信。

很多电话会议里都会听到：我们以前就这么干的，我们一直在增长啊，我们现在还这么干，凭什么就不增长了呢？

我把这话翻一下：你个SB散户算老几啊？你特么懂个屁啊？老子在这个行业里碉堡了，你知不知道？

最后我提醒一下，看公司的维度一定要多，越复杂越好，认知的过程虽然艰难，但是最终的结果是鼠标点下，它很简单。

产品、战略、组织构架只是很有限的三板斧，我的工具箱里还有二十多把斧子，但是一篇文章说不清，以后有机会再说吧。