调整太二开店策略，保持适当增速，关闭部分不当经营门店。加强2020九毛九竞争力：

2021年三个重点：

1. 组织建设，提高团队能力，打造年轻有战斗力的团队；

2. 新品牌怂火锅的全国市场验证；

3. 供应链建设。

加强团队、供应链、信息系统

太二表现还可以，下半年同店有3.9%正增长，全年109家新店，多于原计划80家。围绕开店、产品、品牌和供应链方面展开工作。产品方面在酸菜鱼和小吃凉菜中加入了水煮嫩牛、烫嘴弹弹虾等热菜，川菜新造系列，丰富菜单，维持消费者新鲜感；事件营销，太二男子天团、超级粉丝店等，品牌营销渠道在微信上做的还不错，微博还可以，但渠道过于单一需要改进；供应链方面介入上游核心原材料管理，现阶段是鲈鱼和酸菜，后续会介入菊花花椒大米等。商业模式不需要大调整，保质保量，团队供应链跟上就可以。

怂，内部创业项目，保持平常心，进入火锅赛道，人气口碑不错，品牌调性和目标客户群体清晰——年轻人的火锅。主要任务是做产品体验和训练团队。开店速度看市场机会、人员储备情况，现阶段开店效果比开店数目重要。

九毛九，不好说疫情对九毛九是好事还是坏事，加速迭代的一年。关掉不好门店，缩小管理半径。新版本九毛九：提升颜值，新版本门店坪效比老版本高15%；门店数样本量不够，再观察一段时间才能下结论。确定改好之前还是先假设没改好，可续可不续的选择不续，租约到期的就不开。

 

九毛九：2020全年收入7.16亿，相比2019下降将近一半；门店全年经营利润3300万，经营利润率4.6%；单看下半年经营利润率17.6%，较19年16.7有略微提升，主要是关掉了九毛九不好的店，留下了比较有优势的门店。全年翻座率1.7%，下半年2.0，跟19年有所下降，主要受疫情影响，更多人选择外卖。截止到20年12月31日，门店数98家。

 

太二：高速增长，全年收入19.6亿，进4年复合年增长率达到100%，20年相较19年有54%的增长。经营利润3.2亿，相比19年增长19%，全年经营利润率16.2%，单看下半年经营利润率20.9%，与19年全年基本持平。全年翻座率3.8，下半年4.0。门店数233家，门店数量净增加107家。

 

顾客人均消费九毛九从58涨到60元，太二从75元到79元。2020年全年九毛九和太二负增长，但单看下半年九毛九品牌有86家门店总店销售下降了15.5%，太二95家门店同店销售增长了3.9%。同店口径解释：全年同店指2019和2020年两年营业天数都超过300天的门店，下半年同店指20年下半年和19年下半年营业天数都超过150天的门店。

 

20年原材料比重上升：1. 太二收入占比上升，太二原材料占比高于九毛九；2. 20年原材料价格整体上涨；员工：上半年员工成本上升，上半年暂停营业，但仍支付员工工资；下半年占比下降，太二占比上升，太二员工占比更低，精简九毛九员工数量；全年租金占比上升，下半年略微下降。

存货周转上升：20全年22天，疫情影响暂停营业食材消耗放缓；20下半年存货周转加快，太二占比上升，原材料鲈鱼周转快；调整采购策略，大宗商品按需配货

现金流强劲，2020全年经营现金流5.5亿，占收入20%，较19年略微下降，整体稳定；20年资本支出2.8亿，占收入上升至10%，主要由于太二开店略高于预期。 

与时尚连接：颜值-装修摆盘高颜值员工；快速迭代能力，贴近市场，随时调整经营策略；微创新，酸菜鱼加菊花，USB插电口等

与科技链接：线上点餐餐中服务开发票，没有收银员，提升经营效率，IT研发

与文化连接：企业文化，开放容错，创新，保持企业活力；品牌文化，跟顾客简历平台纽带；产品服务卫生都做扎实后发展品牌文化

A：1. 疫情对顾客心理有影响，不是百分之百顾客像以前一样会来堂食，另外很多人回归家庭；2. 开了外卖，来堂食的人选外卖，避免疫情因素。堂食恢复率没有达到以前。

员工成本招募加薪是动态的过程，维持员工成本在营业额中比例不变，预期的是员工成本缓慢提升，物价因素可以预测，但到底增加多少是动态过程，有很多不确定因素，如疫情控制问题，无法判断今年到底是多少，但肯定是在可控范围内。

 

A: 要看疫情，一段合理的时间大家需要缓冲时间，消除心理恐惧，观测疫苗和摘口罩，需要心理时间去克服，恢复到正常的生活状态。疫情什么时候过去无法控制。

 

A: 小地方受疫情影响更小，情况会好一点，人员交流更密切，但在北上广深是不可能的。

 

A: 太二恢复到90%左右，营业额恢复到100%，有外卖贡献在里面，下半年外卖占比下降，堂食上升，营业收入端太二还可以，成本费用端原材料物价上涨，但大宗采购比如鲈鱼，19年锁价，原材料波动影响不大；费用端因为疫情能省则省，年会旅游等取消，节俭，太二利润率还可以；九毛九租金下降有点影响，关店后营运能力更好，5月一次性关20家店对去年一次性进入损益影响大，以后要模型升级迭代提高品牌势能，砍店砍不完；

品牌扩张：九毛九确认改好之前不会扩张，甚至逐步收缩；两颗鸡蛋没有扩张计划，模式上需要调整；那未大叔是大厨还有调整空间。扩张围绕太二和怂，太二按部就班扩张，100-120家，开店策略：抢占一二线城市战略点位，现有城市空白商圈继续加密，以现在的城市为中心向下沉，没有开店的省填满，今年年底只剩新疆西藏台湾；

怂，模型没有完全定型，还在摸索，需要一边开店一边调整，能做成的概率超过50%，火锅赛道值得加大投入，2021开店计划不会太激进，个位数，看市场机会和团队成长情况，开店质量比开店速度重要。

新品牌计划：随时了解消费者，保持创新和活力，会通过新项目测试，再嫁接回九毛九太二，不做新项目，主要核心在太二和怂。

对管理团队有股权激励：工资+奖金+股权，少数股权会通过上市公司平台兑现他们的价值。

 

A: 太二策略抢占品牌势能高地，以高势能点位为圆心往外辐射，下沉市场的刚需旺盛程度和市场容量没有办法跟一线城市比，但竞争更小，利润结构不同；刚开始从海南到广州觉得租金根本做不了，后来上海也是，但其实都能做。因地制宜，根据当地的消费水平，适当微调价格策略和品牌经营策略，本地化。最低下沉到县级市，继续开店思路，品牌势能拉到足够高，往周围辐射。去年开店比例，一线40%，二线、新一线40%，三线及以下20%；看一线城市战略点位，疫情是否反复，对消费者影响，微调开店策略。基于一个城市的GDP人口消费客群跟太二的匹配程度。要看消费者买不买账，口碑，关键点是什么，痛点是不是真正的痛点，怎么解决，判断是不是成功没有标准答案。

 

租金减免，比例下降，对今年和未来租金方面会不会带来持续的比例下降，对业绩有多大提升空间？

A：中央厨房、品控综合起来才是供应链。中央厨房、供应链的存在会支撑品牌，理论上餐厅开到哪供应链铺到哪；会在华南华东华北都布局，西南西北暂时没有计划；中央厨房对提升品质有帮助。未来会在门店比较多的华南和华东会搭建供应链，配送半径是200公里。

租金方面，受供求和议价能力决定，同行撤店，太二还在正常开，供求变化，租约现在5-8年，甚至10年，疫情期间这两年签下来的是比较有优惠的，可能有个85折。租金水平变化要再看，去年租金占比有帮助，太二扩张下沉，成本费用结构有点变化，低线城市租金比例会更低，低到什么程度现在还不好下判断。

 

A: 利润率低线好于高线，但也没差很多，主要是租金和人工的差别；不会追求特别高利润，定价主动权在太二，追求合理利润率，性价比方式还给顾客或者加薪还给员工；短期品牌势能更重要；提价要看消费者。太二盈利能力还可以，看同行涨价后一两个月市场有没有反应；太二不会是第一个提价的，但不排除有提价的可能，跟着市场走。

 

A: 12-15%净利润率合理水平；20%-25%是op margin; 太低抗风险能力不强，太高竞争对手又太舒服

A: 太二和怂重合率很高，怂和太二接近，太二表现好的购物中心理论上都是怂的选址机会。做火锅比酸菜鱼更舒服，更成熟，不需要自己养鲈鱼和酸菜；用心挑食材就可以，告诉消费者，讲透故事；涉及到物流仓储，所有品牌都协同共享，大众餐饮赛道上游原材料通用，各个品牌会有个性化需求。供应链火锅不用担心。

 

A: 策略：先做北上广深，往下沉；北京市场还没有做透，品牌势能辐射更弱，北方都很好，未来有机会会在北京市场抢一下，提升势能；东北2020年11月才进入，新市场，沈阳3家市场表现不错，扩店计划里有东北。