1. 集采的影响：
1）第五批集采，8个品种都过评了，都具备报价资格。奥沙利铂、多西他赛、阿曲库铵、碘克沙醇压力大，格隆溴铵是新品，没有量，激素类和帕托司琼也小。前4个品种加起来45-50亿。根据目前进度，5月报量结束，估计6月开始投价。前四批经验来看，3个月大概完成，猜测10月份开始执行。预计今年影响一个季度。
2）第二批集采，一季度受影响的替吉奥和白紫。3）第三批集采受影响的是来曲唑和卡培他滨，从去年12月开始执行。4）第四批集采没有大品种。
b PD-1执行医保价影响：
PD-1降价80%，准入和上量需要时间。需要通过销售努力把医保红利充分释放。

2. 医保国谈品种双通道，对创新药上量的弹性
双通道很多地方都存在的，有些叫三定、四定，可以直接从药店报销。报销标准宽泛容易造成医保资金浪费，很多地方配套规章制度，定药房、定医院、定医生，目前来看只是出台政策，需要看落地和具体实施情况。

3. 研发费用
比例预计不超过20%。研发需要持续投入，传统仿制药压力很大，所以一定要把创新药做好。通过过去20年努力，有7个上市，但能给公司带来多大销售贡献，需要销售团队的努力。更多的后续产品，都在1-3期，需要很多研究投入。恒瑞是一个保守稳健的公司，拿出20%的研发投入，已经能排到国际大公司之列了，新老董事长都亲自抓研发。
内部研发和外部研发相结合。首先把内部抓好。如果外面有更好的机会，有人比公司做的更好，公司以开放的心态把市场权益拿过来，做franchise产品组合。外部研发会是非常重要的组成部分，恒瑞已经带动了张江的一批公司成长。未来会内部为主，内外结合。

4. 公司研发投入的控制
公司不会为了完成股权激励指引，而人为控制研发费用。研发投入是必须保证的，为了公司的长期发展必须要研发投入。公司对创新的决心是坚定的。过去公司的立项以fast-follow为主。现在做源头创新了话，风险肯定很大。过去10个成7个，现在10个成5个，所以要把成的产品卖大。公司如何去除风险，就是要把国际市场搞定，因为中国市场空间的固定的就那么多。要做best-in-class。

5. 恒瑞在销售方面投入较大，如何保证销售费用合理
销售面临转型的压力。公司其实完全新建了创新研发体系。对销售来讲，正在做销售模式转型，正在用做仿制药的团队，提升专业化水平。创新药和仿制药的销售区别，仿制药是抢市场，创新药是做市场，是以前没有的。比如免疫治疗的观念，需要销售队伍去学术交流，去影响和改变医生的观念。对销售的能力和专业化水平要求很高。以前公司没有医学事务部，临床数据只有几百例，有严格入组标准。但真实世界应用，没有那么严格的标准，因此需要做真实世界研究。所以早期销售费用是上升的。销售费用占比是跟规模有关的，规模上去销售费用率就下来了。

6. 关于下沉
跨国药企的人力资源成本决定他们很难下沉到基层市场，公司需要找到一个匹配的模式，发挥自己的长处。

7. 国际化的模式
公司正在自建美国和欧洲的临床运营团队，几乎都是外国人。让本地化的团队做业务，更融入当地习惯和文化。美国和欧洲CEO昨天刚刚到任，之前是默克雪兰诺的首席商务官，负责肿瘤药的临床推进和销售。
以前大家都做国际化外包，发现速度很慢。所以现在开始自建团队，尤其是在东欧。拿PD-1举例，大家都说别人的PD-1都licenseout了，但能卖多大也不一定。毕竟有MSD、BMS、Roche\AZ。FDA给了卡瑞利珠孤儿药资格，公司要用开放的心态来处理研发销售问题。

8.转化医学的策略
廖成这边产生临床申报的package，做新的分子，这个团队有几十人，跟BD也结合，是很烧钱的部门。

9. 综合线，慢病领域的规划
慢病领域的布局，心血管、代谢领域，公司做franchise，SGLT-2三期结果发表了，很漂亮；后续GLP1和长效胰岛素组合，PCSK9、抗凝也在临床中；自免领域，IL-17和JAK1已经进3期了。皮肤、哮喘、COPD，公司也在布局，有三期产品在研。慢病的时间周期很长，好在今年有望把十几年前做的产品做上市。疼痛管理，公司也很重视，跟肿瘤也能协同；镇痛，做非阿片类，安全不成瘾消化系统副作用更小的镇痛药。

10、药企管理协会在谈新渠道布局，新零售、新几线市场布局
公司在新渠道有布局。但是目前最原始的概念来自院内，最初的处方肯定是来自医生，所以医生用药习惯培养、观念改变是最重要的，慢病是未来最有望从医院场景转移出来，所以综合线有团队专门做数字化营销。

11. 研发领域
研发模式创新：瑞石集中在免疫线，瑞利迪做抗病毒。因为很聪明的科学家更喜欢在小公司发挥自己能力，大公司体制可能影响他们的创造力。

12. 赛道竞争
公司不会因为赛道拥挤就放弃，该做的都做，公司会平衡风险和收益。公司会平衡热门领域和冷门领域的关系，一个100亿品种和10个10亿品种都很好，后者抗风险能力更强，产品组合和疾病领域会搭配，降低产品和营销成本。
first in class，公司也做，但是占比要控制。fast follow为主是对的，foundation要牢固，要实事求是。中国市场是存量市场，海外是价值市场，做多元化和国际化。

13. 澳洲和美国临床
注册性三期肯定在美国，澳洲能贡献更多患者，因为海外临床费用要摸索着来，很难明确。

14. 公司换届以来战略变化，收获和教训
以前立项的出发点是促进国内的研发进步，造福国内病人。先国内后国外。
现在的思路是国内外并重。从市场考虑。甚至只要海外有市场，公司也会做。比如HIV，中国是政府采购的，但国外市场远大于国内，公司立项上也把国际市场作为重要考虑。

以前孙总用很多CRO，现在自建团队，这个考虑也是孙总自己转变的。通过这么多年的经验总结，如果真想国际化，必须用当地人做当地市场融入当地文化。
目前一些产品，国内外临床出现结果的巨大差距，可能会跟运营和质控有很大关系。CRO不需要对你的结果负责，这也是公司下决心自建运营团队的原因。

实事求是讲，把周总和孙总来比较是不公平的。孙总把恒瑞从小企业带到今天的地位，任何一个人可能都做不到。周总要向孙总学习对问题的认识超前和敏感，甚至提前5-10年；其次对问题认知的深度，并不是因为聪明，而是因为来自这么多年的经验。经验有时候会拖后腿，所以学习和反思也很重要。不能用昨天的成功来复制明天的成功，但失败里肯定有经验和教训。

孙总给的影响：不断学习，不断反思和总结，培养对未来发展趋势的敏感和认知。
孙总把公司交给职业经理人，希望用合适的人搭建合适的团队，形成有机的组合。

公司参加JPM会，认识了很多公司，也做了很多合作。公司在不断拥抱新技术，不断进步，开放合作。

15. FDA接受中国数据申报，公司是否会拿中国数据去FDA申报，这个会加快国际化速度吗？此外中国的临床资源，很多跨国药企也来抢了，是否给公司带来更多挑战？
纯中国数据去FDA申报，可能在NDA和BLA还会有难度，会质疑数据质量。临床资源确实在被争夺，需要更新的品种更好的方案。

16. 产品组合方案
一个PD-1恒瑞也做了很多，LAG-3 ,TIM-3，如何提高PD-1应答率，更长的OS，PD-1组合，PD-1+化疗，PD-1+阿帕，有很多组合，更注重T细胞免疫。

17. 站在10年维度，回顾这届领导层，给公司带来什么变化，国际化占多大比重
30年前，公司销售额30亿人民币。去年50周年回顾的时候，国内销售额超过了当年设定的目标，但国际上确实没实现。50周年公司提的新十年目标是希望做成跨国制药企业。国际化比重希望超过40%。从产品结构讲，希望80%以上是创新产品。从单个产品销售额来看，希望有一些海外单品销售额超过10亿美金。整体增长目标，希望销售额排名进入20-30之间。希望打造职业化管理机制和团队。对团队的要求是年轻化、专业化和国际化。

18. 关于国际化和科技创新
任何企业成功模式是不可复制的。pd1是国内第三家，parp是国内第三家，cdk4/6稍快也是第三家两家也进口了，过去的经验很难套到现实来。
FIC公司也想做，但风险太高了，如果几十亿花下去了没法跟董事会和股东交代。现在还是以跟随为主，毕竟现在国外FIC的东西也都是大学和基础研究在做，也不是企业做出来的，比如pd1概念到成药快30年了，这是企业无法承受的。
技术平台不是凭空建的，是研发经验积累、管理相辅相成的。公司要扎扎实实做好，先解决眼前吃饭问题。尽管PD-1是第五家，但还是拿到了不错的份额，总比没有强啊。在某些领域可以做超前探索，但不能所有领域都超期，需要稳定平衡发展。
研发项目的深度和广度是矛盾的。在中国市场上，基本的东西公司必须要有。国外成熟公司，比如辉瑞的深度做的很好，jak1一代代迭代。公司也想做深度，比如CDK4/6，在现有靶点上做更完美。
公司在很多领域还需要逐步进入，需要disease biologist，公司在组合创新上做探索，在全新靶点要看什么水平的概念认证再开始做，这跟中国生物医药发展水平是相当的，可以做license in来丰富，广度深度公司在不断探索。

19. 国际化受疫情影响
美国欧洲团队逐步建立起来了，远程会议和工作交流正常进行的，海外当地团队招聘没受影响。最大的影响是海外人员的招聘，外面的人回不了国。海外的运营有一定影响，但正在逐步恢复。

20.教育用户
需要临床数据，病人有实在的临床获益，医生长期使用也会积累更多用药经验，体现在病人选择、联合用药、用药时期上能获得更好疗效。
公司要做的是教育医生，帮助医生做更多临床探索。也把其他客户的用药经验分享给医生，让医生们交流，把同类探索变成研究，甚至影响指南形成规范，让更多医生更合理的使用。公司需要总结、摸索、传递经验。
在教育客户上，坦诚说公司做的比较弱。中国患者的依从性很差，病人对医生也有不信任，一些推荐和应用会怀疑，公司也需要向患者正确传递信息。这个教育比较困难。
比如不良反应，如果患者以前有心理预期，出现后接受度就会好一些。出现后怎么处理，去医院还是自行处理，比如皮炎啊、神经痛啊、高血压等副作用如何处理，帮助医生和患者建立更好的沟通通道。患者教育是未来创新药要做的事情。

21. 销售转型
公司鼓励现有销售人员，跟得上公司产品结构调整，给员工机会。也会从外资吸引人才。市场部和医学事务部是来自跨国药企的，他们有成熟的推广专利药的模式。公司需要培养、提高和外部引进销售人才，每年培养大量应届生，建好销售队伍。
如何影响大家争取使用IO药物，如何处理使用过程中的副作用，都是有大量的工作需要做的。PD-1当前的重点是，如何把医保能力充分发挥，适应症广度和销售面广度。