2战略：扎实专一者胜，盲目多元者败

所有企业都会面临市场或快或慢的结构变迁。为了对抗经营风险，企业应该选择专一化，还是多元化？
本文简单比较贵州茅台（专一化）与五粮液（多元化）、欣旺达（多元化）与德赛电池（专一化）。
茅台专一化战略成就了股王，而五粮液多元化战略分散了资源；欣旺达多元化战略赢得了公司增长，而德赛电池专一化战略停滞了公司增长。
由此，两种战略各有成败，关键是固守核心与边界。一棍子打死“专一化”或“多元化”是狭隘的。

本文目录
案例1：贵州茅台与五粮液比较
案例2：欣旺达与德赛电池比较
小结：专一化和多元化各有成败

正文
所有企业都会面临市场或快或慢的结构变迁。如对消费行业来说，是人口结构、大众口味、国民时尚的更迭；而对科技行业来说，是技术路径变化带来的行业重塑。
为了对抗这些风险，企业应该选择转移化，还是多元化？两种战略各有成功典范，关键是固守核心与边界。
案例1：贵州茅台与五粮液比较
茅五的白酒龙头之争，是白酒行业史最受瞩目的事件之一。经过几十年缠斗，2013年茅台终于历史性超越五粮液。有人说茅台称王的核心原因：1酱香迭代浓香；2价格策略在2014年的正确（不降价、不倒挂）。
诚然确实如此，但笔者觉得最重要的原因是茅台是专一化战略、大单品战略；而五粮液是多元化战略，多产品系列战略。
图：1998-2021年，贵州茅台营收增速常年高于五粮液

在公司战略层面：
五粮液奉行多元化战略，2012-2021年酒类营收占比在91%-95%之间，非酒类业务包括塑料制品、印刷、玻瓶等。在历史上，五粮液曾广泛涉足于机械制造、服装、进出口贸易、地产、汽车、医药、日化、环保等多个领域，整体上五粮液的多元化战略极不顺利。现今旗下包括普什集团（机械制造、高分子材料及深加工）、丽彩集团（包装、印刷）、环球集团（玻璃）、安吉物流、圣山制衣（服装）、川橡国际（轮胎）、进出口等子公司，精力与资金极具分散而拖累了主业发展。
贵州茅台奉行专一化战略，2012-2021年酒类营收占比在95%-100%之间，2021年再度升至99.9%。2014-2020年非酒类营收占比略有提升，主要是其他业务收入主要是茅台国际大酒店收入。贵州茅台是极纯粹的白酒公司。
图：茅台与五粮液的酒类营收占比

在产品战略层面：
在2015-2021年，五粮液高价酒或五粮液产品的营收占比保持在70%-80%之间，五粮液的产品体系从高端白酒线延伸到中低端。以五粮液系列为主打、五粮醇、五粮春、五粮特曲、五粮头曲、五粮人家等系列为辅，另有尖庄、友酒、百家宴等品牌，各种酒品眼花缭乱，难以识别的混乱品牌架构不断摊薄了五粮液主品牌的价值。
同期，茅台的茅台酒营收占比保持在85%-95%之间；茅台整个体系，只有1个主打产品飞天茅台，每瓶酒出厂至少需要5年。飞天茅台的包装几十年不变，成就了极高的国民识别度。
另外，茅五的价格体系也不同，五粮液通过主品牌价格拉收益，茅台却选择不降价保持高端品牌形象。
由此，两家公司的产品结构、品牌架构与价格策略，拉开了两家公司的毛利率水平：五粮液产品的毛利率保持在80%-85%之间，茅台酒毛利率保持在92%-94%之间。
图：茅台酒类的营收结构

备注：2015-2019年五粮液数据为“高价位酒”（销售含税价在 120 元及以上的主要酒类产品），2020年五粮液数据为“五粮液产品”。

案例2：欣旺达与德赛电池比较
高端白酒利润丰厚，茅台的长年大单品战略，证明了白酒行业专一化战略的正确。但这并不是否定多元化战略的不正确。我们再看一对案例：欣旺达与德赛电池。
欣旺达与德赛电池，是锂电池的双子星。2016年前，德赛电池的营收遥遥领先；2016年后，二者分道扬镳，德赛电池业绩增速慢于欣旺达。欣旺达2021年前三季度营收255.8亿元、归母净利润6.7亿元。德赛电池2021年营收194.7亿元（3Q2021\126.2亿元）、归母净利润7.9亿元（3Q2021\4.9亿元）。截至2022.04.01，欣旺达总市值464亿元、德赛电池总市值仅111亿元。
对比之下在3Q2021，欣旺达的营业收入是德赛电池的2倍，净利润是1.4倍，2022.04.01总市值则是4.2倍！市值反映市场对该公司的认可度。那么要问：欣旺达凭什么？
图：欣旺达与德赛电池营收比较（亿元）

德赛集团创立于1983年，前身为惠州市工业发展总公司。作为一家国企，德赛稳健、不冒进。长期专注手机电池供应商领域，努力把专业化做到极致，做到守株待兔。2012年iPhone4出世，所使电池全部换成德赛电池。当年德赛电池营收同比增42%，净利润同比增20%；
欣旺达于1997年成立，开始从事电池模组的研发、生产及销售。2012年欣旺达无缘iPhone4，当年营收虽也增长36%，但净利润却同比下滑13%。欣旺达是一家民营企业，较具冒险精神。在吃了苹果的亏后，开始在多元化方面迅速发展。除了手机电池依旧是核心业务外，在笔记本电池、智能硬件、电动汽车电池等方面都有涉猎。
与此相比，德赛电池依然深耕着3C数码电池产品。据历年财报，德赛对苹果等消费电子巨头的依赖程度相对较高。而国内市场，也基本以手机电池为主。
图：欣旺达与德赛电池业务结构比较

说明：欣旺达锂电池模组营收，包括手机数码、笔记本电脑、电动汽车电池三大类。
表：欣旺达与德赛电池业务结构比较
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德赛电池、欣旺达大部分营收都仍来自手机类电池。而锂电池行业是非常重的行业，德赛电池2021年资产负债率68.2%，欣旺达3Q2021为74.8%。为了维持正常的生产经营，两家公司都不约而同的选择了借钱。欣旺达2021年上半年利息支出高达1.8亿（2020年为3.8亿），德赛2021年利息支出高达1.3亿（2020年为1.9亿）。辛辛苦苦，成了给银行打工的。
两家公司近年来一直维持着极低的净利率，2017-21年均在3-4%之间。两公司的区别在于毛利率：由于尝试多元化经营及手机电池本身毛利率相对较高，欣旺达的综合毛利率有所上升，达到了15%上下；而德赛电池却在激烈的市场竞争中，2013-2018年毛利率不断下滑。从长远看，核心业务的毛利率是未来打个翻身仗的基础。在锂电池行业，多元化策略要比单一发展模式更有成长空间。2018年后德赛电池也在优化产品结构（较为有限），毛利率略有提升。
图：欣旺达与德赛电池的毛利率、净利润率比较

小结：专一化和多元化各有成败
多元化战略本身并没有错，错的是没有核心与边界。多元化战略的成功案例有很多，如从酱油延伸到黄豆酱的海天酱油，从通信设备延伸到智能手机的华为，等等。多元化战略能否成功，关键取决于以何种方式来实施。一般来说，多元化战略必须考虑企业自身核心资源能力的范围边界，并实施于客户痛点需求和能力范围的交集地带。如此，多元化战略，相对较容易成功、经营风险也相对较低。因此，一棍子打死“专一化”或“多元化”显得狭隘。
同时，探讨战略选择的优劣不能够脱离行业赛道的属性。一家手机厂商不会去做一万种手机，一家服装企业也不会只做一款衣服。一般来说，在技术与需求变化并不剧烈的行业，“专一化战略”可能相对更适宜。而在技术与需求快速变化的行业，聚焦战略可能风险较高，“多元化战略”可能相对更适宜。