特锐德的交流中金20210127
HFYZ
2021-01-31 22:39:02
时间:2021年1月26日
公司领导：IR 杨总、经济师 李总
1.公司基本情况
公司发展：
特锐德2004年成立，董事长本身学电力专业、毕业后在电网工作，董事长对电力相关技术熟悉。
2004-2014年 特锐德第一个创业期，专注在电力设备的箱式电力设备细分领域，目前在铁路领域市占率稳定在60-70%；青藏高铁建设时也是特锐德提供电力设备；同时，基于在铁路领域的积累，公司快速拓展电网、新能源发电等业务，特别是风电/光伏，与国内几大电力公司有较深入的合作；
2014年，公司基于在传统电力设备行业的积累、对电网的理解，切入新能源汽车充电行业；目前公司取得全国市场占有率第一的地位，同时公司在产品、技术上处于行业领先。公司充电业务做的是充电网，一端连接下游用户、另一端连接电网，公司竞争对手比较大的区别是竞争对手往往更关注终端用户需求，而公司同时兼顾两端；公司清晰认识到电动汽车大规模发展后，在满足充电用户需求时，要考虑到巨大的用电量需求对电网造成的影响，面对巨大的充电量、公司能为电网提供什么解决方案？而不是让其成为负担；正是基于对电网的理解，公司在创立之初便提出充电网技术路线。
充电技术：充电网
第一层：设备层。与目前单装模式不同，单桩模式是一个个孤立的桩，无后台的智能调度，核心的电力电子元器件在箱体里，带来的弊端：桩若损坏，核心部件可能受到损害、甚至漏电，对用户造成安全隐患；另外是运营，如果桩坏了，更换需要专业电工进行维修；且后期功率升级不方便，需要把桩拆了、把里头元器件更换，意为着桩要全拆了重新装，之前的投资都成为沉默成本；公司设备层采用群管群控、模块化设计，把关键的零部件从桩端转移到后端箱变中，维护、升级便利性增强，要提升功率只需更换功率模块即可；基于底层设备的布局，充电桩安装、后期运维较单桩更便捷；
第二层：调度层(控制层)。调度层一方面与用户连接，另一方面跟电网衔接进行智能调度。跟用户连接主要是通过APP，用户通过APP可对充电过程实时监控；与电网端协同有两个应用，其一是移峰填谷，在配电网高峰期时充电网少调度电，在用电低谷期时把小区或园区的电调度过来给充电网服务；其二是消纳被弃用的新能源电，去年公司借助三个公交场站试点，并与风电厂合作，通过调度深夜风力发电来给公交车充电，一来可省去原有的电费，二来可与风电厂分补贴；
第四层：数据层。数据层想象空间很大，目前成熟的应用是充电两层安全防护，未来可以做二手车估值，电池的使用情况是二手车估值核心的指标，充电阶段积累的数据可对二手车估值提供参考，特锐德具备先天优势；另外，APP目前已经突破400万用户，随着用户规模进一步扩张，可以考虑引入电商、广告，增加营收；
充电网模式的壁垒：
特锐德能做到4层充电网最核心的优势：
1.技术融合优势：特锐德4层充电网上分布十大研发中心，如何将这十大研发中心融合，需要时间沉淀。特锐德在技术融合上花费大量心血，十大研发中心的团队来自各个细分领域顶尖的团队，如何让团队通力协作、为同一目标而不是各自为政，需要时间沉淀；董事长这几年每个月要在全国各大研发中心召开技术研讨会，使团队融合很好；所以，当针对充电网的问题，可以调度各个研发中心高效协作；友商如果想做，技术融合至少需要3年时间，与公司时间上有较大差距；
2.资源优势：充电桩是资源垄断的行业；公司能在全国快速布局，其中非常大的优势是在全国成立100家子公司，大部分公司与当地有资源的企业合作，比如政府平台、有车/场地资源的公交公司等，这样可快速的将当地的资源笼络到公司平台。充电的场地有限、优质场地稀缺，先占领后友商很难再进入，电力容量也不够，一个区域的电力容量是事先规划好的，若想建同等规模的电站只能自己拉高压电、这样成本很高；特锐德在全国形成的100多家子公司构筑资源壁垒，友商难以在短期内超越；
3.产品优势：特锐德有十余年户外电力设备制造经验，公司的充电产品可适应各种极端环境(高海拔/高寒/高热/潮湿等)、用7-8年没问题(公司按10年折旧)；而友商设备使用2-3年就可能出现问题，给后期运维带来极大的成本；特锐德不存在后期设备损耗太快的问题，在运维上具备很大的优势。
公司充电桩数量：目前自营、共建、销售合计约20W；
2. Q&A：
Q：如何理解充电网和配网是分开的？
以小区举例，小区有自己的配电网，每户接到配电网，单桩模式相当于多加一户、接到配电网，充电时会占用现有的配网，即充即用；充电网技术也是要接入配电网，但做了隔离，会根据当前配网的可用余量灵活调度，即在充电之前会判断现在能不能充、适不适合充、给谁充等，而不是即充即用。
Q：智能充电网模式竞争对手是否在布局？
Q：相比单桩模式充电桩，公司充电网模式成本如何？
制造成本要比单桩模式充电桩要高，公司桩的质量也高、按照10几年的使用寿命来设计；但总成本公司具备竞争优势，充电站的成本包括折旧、后期运营运维等，公司产品质量可用10年、后期运营维护成本比竞争对手少；另一个角度，公司设备折旧按10年分摊、是真可以用10年，竞争对手折旧也按10年分摊、但设备可能只能用5年，需要重新建设、折旧重新来，成本更高；
Q：公司目前充电桩数量？交/直流比例？目前直流充电桩的功率？
到2020年11月突破20W，直流占大部分80-90%；目前新投建的直流桩功率50-60KW居多；
Q：服务费决定的因素？各区域差异性的决定因素？
首先是政策层面，很多城市有政策上限，但现在服务费价格肯定是超过上限的，相对来讲是一个市场化的价格；每个城市、甚至一个城市里不同的站服务费价格也会有差异，这里头蕴含运营策略，有些站需要引流会在服务费上给予一定折扣，实时的服务费在一个动态变化中；目前行业服务费在4-6毛/KWh，短期2-3年维持，长期会逐步下降；
Q：2020年充电桩整体利用率水平？新桩和老桩利用率差异？
量化不太方便透露，定性说新投建的利用率肯定比以前投建的要高，原因：1.车的保有量增加；2.投建和运营的精准度越来越高。投建的核心环节是选场地，场地位置决定一半成功优势，公司在各个城市合资公司能拿到优质的场地资源；另外，公司在前些年投建运营积累的经验形成大量数据积累的模型，现在投一个场地会从十几个维度考量，而且现在对投建场地公司高度重视，2020年在全国培养了100多个选址专家，参与场地投建，如果后期场地运营情况不及预期，选址专家是要背责任的；整体而言，公司对选址是精确、多维度和高标准要求，保证在投的时候成功一半；剩下一半就是运营，公司有专业的运营团队，实时跟踪场地的运营情况，对所有场地会进行评级/打分、并且动态更新，针对运营下滑的场地，在降级同时找原因，并采取相应的提升措施；这样可保证前端+后端后期的利用率。随着经验的积累、数据增多、投建的增速，利用率呈现上升趋势。
从全年看，2020年比2019年利用率肯定上升的，存量的充电站随着运营水平提升、新能源车保有量增加，利用率上升；新建的充电站由于选址和运营的精准度提升利用率也在增高；所以未来利用率的趋势也是逐年上升；
Q：盈亏平衡的利用率？利用率是否有上限？
盈亏平衡只能粗略看，总部部门的费用没法往每个站上来摊。以50KW快充桩为例，成本约4W元，按10年折旧每年折旧4000元；若要覆盖折旧，服务费按5毛/KWh算，一年充电量需要8000KWh；按一年360天算，每天需充电不到25KWh，对于50KW快充桩即每天需充半小时即可覆盖折旧，利用率约2%。
关于利用率上限，通常当充电站利用率达到20-30%时可能出现排队充电状态；充电站要考虑实际情况，从每日的时段看，下半夜凌晨2点-6点通常不会充电，从早晨7点到晚上12点是充电桩比较会使用的时段；针对50KW快充桩，每天1200KWh电，若充电桩利用率达到20-30%，对应400KWh电、使用8h，意味着要排队了。
Q：未来充电桩指引？数量规划?
公司一般不做长远规划，即便1年内也是动态调整。充电要落到每个城市，每个城市有自己的政策，公司的策略是一城一策，不会去做太宏观的规划，可执行性差；
20年充电桩保有量20万，较19年涨40-50%；21年不作预测；
Q：场地租金成本如何？业务违约率？
场地租金不会每年变，合同5年起；租金形式有固定租金和变动租金(根据服务费分成)，租金形式因场站而异，需要具体去谈
Q：充电的盈利来源？
充电盈利点包括：1）设备销售；2）服务费；3）电网调峰差价；4）政府补贴(建桩补贴+运营补贴)；补贴由建设补贴往运营补贴倾斜，桩补存在骗补的风险，现在以运营为导向，考核充电量，对于充电桩利用率的高的企业是补贴是有优势的；
Q：非自营的盈利问题？
非自营包括销售和共建两种模式。
销售针对公交集团、网约车，前端把设备卖给公交/网约车集团，实现销售收入；后端看客户具体需求，有些客户只需要把设备挂平台上(APP)，公司只收取使用费；有些还会要求公司帮忙运维，会收取运营费；
共建的模式跟销售差不多，共建业务也是销售团队在做；共建和销售的区别可以理解为，销售出去的产品，后端需不需要公司运维不好说，共建模式下公司肯定要参与后端运维的；共建和销售从前端来看都是把设备卖出去，特锐德不再持有资产、确认销售收入；
Q：充电业务的收入结构？
主要就是销售+运营，一半一半；
Q：服务费的趋势？服务费如何定？中小城市服务费是不是更低，纯充电不赚钱？
服务费会逐步下降，近2-3年不会有太大变化，长期趋势下降，因为充电涉及到民生，国家不会让服务费增长。服务费定价整体来看是一个市场化行为，公司会结合行业以及自身成本来定，目前行业整体的服务费在4-6毛/KWh；
中小城市服务费不一定低，比如一些三四线城市，充电站布局数量不多，但充电站的位置如果特别好，可能出现供不应求的情况，服务费就会高；
下一阶段公司考虑能源交易，拓展新的利润增长渠道和空间；
Q：如何看待国网、中石油/中石化对手？
国网：公司整体定位和大于竞，充电行业要发展，需要要分工，国网有自己的使命和任务，国网主要在高速公路建桩，为什么民企不建？因为高速公路充电桩不赚钱，但国网有政治任务，要把该布局的地方布上，所以国网充电业务现在亏钱；另外，国网扮演的角色对行业有促进作用、代表国家对行业的支持，公司与国网一起合作、驱动行业快速发展，行业空间很大，没必要内耗竞争；
国网虽然在获取电力有先天优势，但国网体制有问题，做充电和日常电力业务的不是同一个体系，做充电的是国网电动汽车、独立的法人机构，日常电力是电力局，两个体系各自为政、协同性比较差；而且现在国家鼓励充电建设，公司作为民企建设，国网不会为难；从另一个角度，国网挣钱的业务是传统的输配电，公司充电桩是国网大型终端用电用户，充电越多、国网收入越高；
国网充电没有研发、制造的团队，设备主要是体系内的许继、南瑞配套，但许继、南瑞很多设备是贴牌的，产品质量参差不齐，导致C端问题较多，并且当用户出现问题时，国网反馈效率很低，需要花费时间查询设备供应商；国网体制不太适合服务于C端的业务；
整体来说，未来充电会留下3-5家运营商，肯定会有国网一席之地。
可能比较担心如果自己做怎么办？如果是走单桩技术路线自己做没问题，但挣不挣钱不好说；从长远看，单桩路线是要被淘汰的，充电网是趋势；如果走充电网路线，人才、团队、技术建设存在困难；与其耗费精力，不如和特锐德合作、采用公司现成的技术。
大的国企央企跟特锐德合作的逻辑都相似：1.投充电桩行业，政治正确；2.未来行业市场空间好，收益有保障；国企央企不会冒太大风险去涉足自己不懂的领域，跟特锐德合作是最佳选择，借助特锐德现有的平台、技术，他们提供资源资金。所以中石化/中石油未来是公司很好的合作伙伴，不会对公司产生大的冲击。
Q：海外充电发展的情况？
海外跟国内不一样，海外主要是单桩模式。海外目前发展比较快的是欧洲、其后是美国，居民一般都有自己的大House，安装自己的充电桩没问题，单桩模式走得通；中国居住密集度高、电网容量有限，单桩模式不适用；充电网技术是基于中国人口、电网结构下形成的方案。
Q：数据流量壁垒？
数据流量的前提是要有使用规模；设备包括自营和合作两部分，针对自营的部分，能不能带来规模有两个因素：1) 投的准不准，能否带来充电量？在之前已经阐述；2) 技术产品优势在哪里?这里头用户关心的核心要素是安全问题，特锐德产品的两层防护设计能给充电过程带来较高的安全保护。
Q：如何看待换电模式？
换电模式肯定会存在，但不会成为主流：1) 不经济，换电3毛5/km、充电1毛5/km；2) 电池是B端持有，推C端存在物权问题；3) 换电对电网的削峰填谷没有促进作用；
换电模式可能存在于某些特定的场景，如运营车队、公交公司等；如果有必要，公司切换换电很容易，有技术储备。
Q：对200KW+直流大功充电规划？
公司目前已有技术储备，充电功率能做到900KW，技术上不存在问题；而且公司充电网模块化设计，要提升充电功率也很容易升级，更换功率模块即可。目前瓶颈主要在电池和电网容量。
Q：充电发展会不会受地域保护影响？
保有量到了一定规模，技术、服务优势会体现，地域性优势会逐渐打破；保有量上来一定是需要充电网模式的。
Q：小区充电桩规划？
小区目前不在重点布局，因为利用率低，成本回收周期慢；随着C端用户增长，公司也会考虑为C端设计专有的充电技术，目前有储备。
Q：目前充电量水平？
单日高峰1300万度电，基本维持在1000万度电以上；去年同期800万度，同增约25-60%；
Q：充电盈利弹性？
过了盈亏平衡点，利用率提升对收入弹性会很大，指数级增长；因为10W度电和1W度电成本差不多；
Q：过去几年引入了多少团队，如何管理？
主要是十个研发平台团队，核心的：云平台，首席科学家是黄伟，之前是浪潮的首席架构师；大数据平台叫Ju桥，是雅虎核心元老之一，后去了微软；模块团队是艾默生的团队，最早国内做的最好的是华为、华为把这块业务卖给艾默生；电力调度团队，是国网南瑞的团队，把总工 Gong成名 挖过来。
团队绑定；1) 激励措施；2) 对公司文化、公司前景的认可，团队跟公司是相辅相成的过程，团队给公司贡献价值，反向就是粘性，良性循环；3) 董事长是技术背景出身、现在还在自己研发技术；顶尖技术团队天生对技术背景的管理者有认同感；
核心人员都设股权激励，上市公司开展3期员工持股计划，第二期是针对特来电；照顾中高层、核心骨干；
Q：如何看充电行业？
充电行业同时受益新能车保有量和增量市场，不像新能源整车和零部件、仅受益增量市场；保有量市场是充电行业稳定的收入来源。保有量低时，充电行业格局不清晰；当保有量到达一定规模，充电是确定性最强的，无论上游什么技术路线/什么车企，都得充电，充电环节是不太容易出现技术颠覆
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