要点总结：

1. 一季度收入增速：照明增速最高，墙开增速稍次之，转换器平稳增长。

2. 照明业务：会在标准化和个性化之间寻求平衡，高性价比产品可能会让客户牺牲个性化。

3. 充电桩业务：将是未来重点发展业务，会制定专门发展目标，今年有望批量上市，3年做到第一。

4. 净利率走势：后面季度有望保持平稳。

5. 原材料价格：公司有专业团队做套保，基本可平抑原材料波动；产品实行市场化定价。

6. 销售费用：通过疫情历练学会了过紧日子，增强了精细化营销能力，未来费用可能还会下降。

7. 渠道拓展：加大B端开拓力度，积极发展专卖店、综合店渠道，促进多品类协同；公司专门成立了B端事业部。

8. 客户定位：坚持大众化路线。

9. 长期发展愿景：做到各领域行业第一。

Q&A：

Q：转换器之外如何构筑第二增长曲线？品牌、渠道如何定位？

A：公司对产品进行重新分类。

1.电连接：以转换器为基础，也包括为电动车服务的产品；以前是家用电器，未来将服务电动汽车。会在原有渠道拓张新的品类，比如电工胶带。增加粘性。

2.围绕装饰来做，墙开、LED照明，都是围绕家庭装修，定义为智能电工照明产品。还有浴霸、晾衣架、智能门锁、窗帘、智能化系统。

3.数码配件：特别是智能电工照明产品，开始在C端做专卖店的布局，以前是在五金水电店等做一些开关和灯的展区，现在是开专卖店，都是公牛产品，品类很多，跟装修、照明相关的产品都有。

Q：LED板块的战略布局？商业模式的看法、规划？

A：我们聚焦家用，有1000-1500亿的市场规模，头部企业市占率并不高。所以从行业的角度，还有很大整合空间，甚至还没有很好的整合的趋势，头部企业还没有快速成长，我们也还没有做得说特别好，还有很大的发展空间。

Q：整合难度在生产端，请问您是希望在生产端还是渠道端整合？

A：将是全方面的。目前还没开始整合，是因为行业存在系统性的问题。

Q：请问企业发展的长期愿景和目标？

A：我们从转换器起家，是消费品，或电器服务的配件，消费者购买频率很高，尤其电工和照明，跟消费者接触多，给我们带来很多的知名度，给我们奠定了好的基础。后来做墙壁开关，是家装领域，我们有照明、浴霸等产品。我们的目标是行业第一，三个理念：专业专注走远路。

未来希望跟家装相关的每一个品类，如墙开、照明、浴霸都做到第一。同时，未来也会从家庭走到小区，渠道的管控，从C向B在走，为小区智能化带来便利。国际化。目前占比2%，未来占比会提升。

Q：随着品类的不断丰富，您觉得公牛在哪些方面会越变越强？

A：我们做了很多品类，相互间会协同。线下门店去的越来越少，消费者倾向于一站式购买。门店经销商以前多是单品类，但是现在单品类很难存活，客单价少、利润低，门店在向多品类发展，同时也在寻求品牌化，这对我们是非常好的机会。我们有好的品牌、多品类、同时每个品类希望做第一。这样会有非常好的协同。

Q：关于渠道，B端未来的规划？

A：开关，五金渠道。目前在做五金渠道副产品的拓展（如电工胶带）。装饰渠道，是整合而来，通过专卖区的方式服务客户。数码配件，从手机类向便利店、超市发展。这是C端。

B端化的趋势非常明显，去年成立了B端事业部。

Q：Q1收入的业务拆分？

A：2020全年三个板块收入占比，55:40:5。21一季度照明增速最高，墙开差不多增速稍低，转换器稳定增长。智能电工照明已走出疫情影响，增速会更高，

Q：大城市可能五金店会减少，公司怎么看渠道的变化？

A：五金渠道变化比较慢，每年我们五金店的数量有3-5% 的速度消失。有服务功能的五金店能更长久存活，提供维修和上门服务。

未来新的业态会不断产生，线上比例也会不断提高。我们的态度是，有什么样的渠道我们就去拥抱它，因为我们是做产品、做品牌的。

Q：能否拆分季度的收入数据？

A：转换器增长稳健，Q1跟2020年差不多。电工照明有墙开和灯，Q1同比反弹增长。数码配件体量相对小，对整体影响较小。从Q1整体86%的增长，可以得知电工照明有强劲的增长。

Q：库存是否有压力？是否会有提价？

A：我们有成熟专业的团队做套期保值，PP、PC等原材料大幅波动，我们能够较好的平抑波动。价格方面，我们根据市场制定价格策略，

Q：我们进军充电枪、充电桩，请问目前储备如何和发展规划？

A：充电枪、充电桩是未来电连接业务战略重点，将会专门制定目标，今年希望批量上市，希望3年能成为第一。

Q：新能车业务要做到第一，具体是怎么规划的？

A：第一我们思考行业是否有机会，第二如何做到第一。

1、行业属于新兴行业，没有特别垄断的品牌。2、产品和技术有很大创新和改变的空间。3. 可以充分发挥原有技术、品牌、营销、供应链的优势。我们从这三个方面认为这个行业是有机会的。充电桩没有特别的技术壁垒，到最后比拼的综合实力。

Q：销售费用率有所下降，很多友商要加大营销力度，请问公司怎么看？

A：我们从95年开始基本比较顺利，持续增长，除了去年，对我们是特别大的困难。我们长期是大手大脚，没有特别精细化。去年我们学会了过紧日子，所以营销费用下降很多。未来可能还是会下降，以后我们明白了什么地方该花钱，以后不花冤枉钱。

Q：请问智能家居的战略地位，以及相应的渠道的升级教育？

A：我们的定位是做到第一。我们的主渠道是装饰渠道，专卖店、专卖区，以此为核心，根据品类的特点去开拓渠道。

Q：关于企业发展节奏快和慢的权衡问题，95年做转换器，07年开始做墙开，过去主业扩展比较慢，稳扎稳打，也是浙江企业里比较稳重的。近年上市后我们提出做智能家居，包括充电桩，这么多的布局我们怎么去平衡好？

A：我们实际十年前就可以上市，企业规范化、业务承接等，早在十年前开始做。我们是明确了有好的业务可以去做才会去上市。我们上市后的目标也一样，即长期稳定发展，但上市后做法有所变化，我们的能力和资源提升了，我们可以招人招全行业甚至全球最好的。

Q：品类变多是否对研发体系构成挑战？目前的研发构架，以及研发部分是如何配合前端的？

A：我们按照事业部来划分进行赋能44。从前端的研发、策划到后端供应链，我们的每个部门形成闭环。

Q：去年公司是如何学会过今日子的？公司目前存在哪些短板？

A：去年挑战较大，刚上市就遇到疫情。我们去年做了很多改变，最大的是装饰渠道和智能电工的推动，前面的研发策划到后面的供应链全面闭环。我们的不足在于，过去比较顺利，对危机不足，现在沉淀了很多方法论的东西。

Q：如何去装修等多元化渠道的教育工作？

A：在装饰渠道、家庭装修里，照明是非常重要的一个方面。48这个行业长期未得到整合，首先是产品方面有问题，个性化很难规划化生产，也很难产生大品牌。装饰渠道渠道多、链条长，直接面对消费者是最难做生意的，产品要好同时价格要有优势。这不是一个特效药，是处方药。

Q：产品在标准化和个性化之间如何权衡？

A：还在尝试。

Q：不同品类的营销模式？

A：排插很多，网点很散。照明想做标准化，同时兼顾个性化，最重要是价格的问题，价格高我们就做个性化。中间环节很多，所以价格降不下来。

Q：如何看待行业劣币驱逐良币的现场？

A：（1）95年做转换器，这边是中国的插座之乡，这里有3-400家小企业，产业起步是85年，10年后价格混战，一开始质量是好的，价格是贵的，随后由于竞争加剧价格降低、质量降低，我们95年进入时点是最差的时候，我们的定位就是做质量好的产品。一开始我们价格很低，靠口碑和品质做起来。2000年附近中国家庭对家电质量要求上升。（2）墙开07年进入，当时国内国外品牌都很强，那个时候大家都做白开关，没人做艺术性的。我们从09年开始不止做白开关，要做装饰开关，我们50-60%的开关都是艺术开关，不是全塑料的，所以我们依靠产品端后来居上。（3）照明，基本要求就是爱眼，突出保护视力。

Q：LED标准品和个性化的矛盾，我们如何能够像前两个产品一样找到一个平衡点？

A：消费者会因为价格便宜牺牲个性化，优衣库就是这样。我们的客户定位是大众化，不是高端化。

Q：墙开、照明都是主要做B端，但我们优势在C端，请问下B端渠道有什么成功或失败的经验？

A：B端化趋势非常明显，尤其一二线城市，精装房和存量房的需求。前面几年我们是全面的C端化，只有C端才能产生真正的品牌，当C端做好后，做B端就没那么难。我们认为往B端转只是时间的问题。TOP100强以及地方的房企我们都在拓展。

Q：精益制造进展如何？

A：BBSO，我们讲的精益的制造、管理、研发。我们已经做了4年，还有很多提升的空间。

Q：综合店的开拓，把公司转换器的优势扩展到其它品类。我们内部事业部是如何管理？

A：从外部引入了专业人才，也加强了培训。未来会加强数字化管理。

Q：传统五金店向综合店的推进情况？

A：专卖店的推动是符合多方的利益，消费者、门店、我们都欢迎。

Q：关于B端市场，我们能占据多少份额？以及计划通过哪些产品去实现份额提升？

A：B端业务会慢慢整合。C端品牌已经很少了，B端还有很多不知名的品牌，因此存在整合空间，国外品牌最终可能也会被国产品牌替代。

Q：墙开的行业空间？

A：总体趋势是C端减少，B端增加。每一个行业，最终利润率会均衡，由于目前B端品牌太多所以利润率还偏低。

Q：LED听下来是希望通过线下专卖店、综合店等门店进行渠道整合以应对LED分散的行业局面？我们目前已拓展8000余家店，是否有一些数据能反映经营指标的改善？

A：综合店增加了客户选择，可能会一次性购买多个品类。目前我们的系统还要再继续优化，具体的店面坪效还没有数据，还在升级系统进行优化。