(五)营销:品牌强势者胜,品牌无闻者败
福建晋江是中国鞋都,孕育了众多风靡中国的运动鞋品牌。但在2012-13年库存危机后,这些晋江品牌的命运已大不相同。安踏一枝独秀,2021年营收逼近500亿元人民币;余下的则是喜忧参半:喜得龙破产,德尔惠“卖身”;361°持续低迷,2019年后方略有好转。安踏为什么能杀出重围?答案是品牌。
品牌是当前绝大多数品牌服饰公司的护城河来源。2011年前,轻资产、加盟模式的渠道门店扩张,及持续提价是实现增长的主要驱动力。2012-13年库存危机后,直面消费者的品牌运营能力是关键护城河。以消费者为中心,是品牌服饰企业零售革命的时代注脚,顺之者昌。是谓“品牌强势者胜,品牌无闻者败”。
本文目录
历史起点:从辉煌顶点到库存危机
安踏应对:多品牌并购最为成功
361°应对:多品牌战略成效甚微
本节总结:品牌服饰的成功之道
正文
1、历史起点:从辉煌顶点到库存危机
2008年,晋江企业密集上市。2007年安踏(HK.02020)等上市;2008年特步(HK.01368)等上市,2009年361度(HK.01361)等上市。融资之后,是更大的营销投入、渠道扩张,及并购的可能性。2010年,安踏,匹克,361度的专卖店都超过7000家。晋江运动品牌的营销重点,也从请明星做广告,延伸到以代言赛事和体育团体为主。
融资、开店、增加产能,这一系列举动之后,带来的是新一轮产能过剩。再叠加电商冲击、消费升级,四面楚歌之下,扩充门店的战术很快就被证伪,品牌服饰企业2012-13年受到严重的库存危机,营业收入连续两年下降。
在2014年前,晋江各大品牌在产品定位、运营模式上都基本趋同、缺乏特色,企业核心能力差别不大。2011-2013年库存危机后,晋江鞋企开始大分化、出现了差距。
图:晋江服装企业2012-13年库存危机
2、安踏应对:多品牌并购最为成功
面对全行业库存危机,安踏早在2009年就进行了两项前瞻性布局:1)2009年安踏收购国际品牌“FILA”,开始多品牌战略。2)2009年签约中国奥委会,出资约6亿成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴。
2011-2013年安踏业绩也不容乐观,收入利润双降。为此,安踏做对做好了这些事:
第一,渠道转向零售。
安踏自2012年起主动调整渠道控制库存,提升门店坪效,并稳固二三线城市的基本盘。2013年正式实施“全方位零售导向”策略,保障零售商盈利能力。2014年,安踏率先实现业绩复苏,也避免了大面积关店。
2020年疫情后,安踏启动“DTC模式”转型(即Direct-To-Customer,直面消费者),将线下分销商门店转型直营化,实现终端零售门店、物流中心、供应链的数据打通(数字化转型)。
第二,巨资营销投入。
明星代言与体育赛事,是安踏最重要的营销手法。安踏在大型运动赛事、体育明星代言方面始终保持着高投入,营销费用行业领先。如:2009年起始终绑定奥运营销,以深化国民品牌形象;全方位布局NBM等篮球赛事,以强化专业品牌形象。等等。
第三,新潮产品设计。
安踏初期主打价格优势,2015年后逐渐实现时尚潮流&性能突破转型。如:2016年,安踏签约前阿迪达斯高级设计总监RobbieFuller打造KT3,搭配多样化的潮流配色,减震性、轻薄性等性能也有明显改善。2020年KT6正式发布,新任中国设计师郑永先定下中国风主基调,多款配色融合传统古韵与时尚新潮,形成了差异化竞争优势。
第四,多元品牌并购。
更重要的是,安踏积极积极并购,逐步打造多品牌矩阵:2009年收购FILA中国,进军运动时尚领域;2015年,收购运动时尚品牌SPRANDI。2016年,安踏提出“单聚焦、多品牌、全渠道”战略,品牌并购加快。2016年收购户外滑雪品牌迪桑特(Descente),进军高端体育市场;2017年收购全球顶级户外品牌(Kolon-Sport);同年,收购高端儿童运动品牌小笑牛(Kingkow);2019年收购亚玛芬(Amer-Sports),获得了如始祖鸟(Arc-teryx)、萨洛蒙(Salomon)、威尔胜(Wilson)等细分领域顶级品牌;等等。
可以看到,安踏的多品牌并购策略,始终聚集着“运动服饰”这一产业赛道。截止2021年,安踏将旗下众多品牌划分为专业运动(安踏、安踏Kids、Sprandi)、时尚运动(FILA、FILAFusion、FILAKids)、户外运动(Descente、Kolon-Sport及Amer-Sports旗下品牌)三大品牌群,并共享集团在零售运营、采购、物流等方面的资源。
表:安踏体育旗下主要品牌
小结:
多品牌战略,拓宽了市场空间,也降低了单品牌业绩波动风险。主要面向大众市场的安踏品牌,渠道以街铺为主,并逐步增加了商场与百货公司的零售网络;主要面向高端市场的FILA和Descente品牌,店舖主要位于高端商场和百货公司;这样,安踏(货)通过全方位的渠道(场),覆盖了不同消费者群体(人)。
2021年安踏品牌营收240.1亿元人民币,营收占比48.7%,增长52.5%;2021年FILA品牌营收218.2亿元人民币,营收占比44.2%,增长25.1%。所有其他品牌营收34.9亿元人民币,营收占比7.1%,增长51.1%。双轮驱动下,安踏体育2016-2021年营收复合增长率高达29.9%、净利润复合增长率高26.5%,均大幅领先其他晋江体育品牌。
图:安踏体育的赚钱能力上佳
3、361°应对:多品牌战略成效甚微
2009年361°赴港上市。其后乘势奥运高举扩店,2011年营收达到55.7亿元人民币。然而,随着全行业门店大肆扩张引发库存危机,361度平均存货周转天数一路抬高。
库存危机之下,361°多方布局志在品牌重塑,但成效甚微,经营掉队。那么,361°哪些方面没有做好?
第一,品牌拓展乏力。
2012年,361°同样开始探索多品牌运营,推出定位都市时尚的子品牌“尚”;2013年获得芬兰滑雪装备品牌“One-Way”中国代理权。361°对两个新品牌的开拓做了一些努力,但未取得良好经济效益。
2014年,361°开启国际化之路,为此专设国际线产品线,销售独立,不在国内售卖。业务范围开拓至巴西、美国等地。但“国际线”营收占比未能超过2%,全局贡献非常有限。
第二,忽视痛点需求。
361°跑鞋设计获得了不少国际大奖。但未能快速放大国际大奖的小范围口碑,变现为营收规模。同时,也忽视了年轻用户的时尚、性价比等需求痛点。如361°最重要的跑鞋系列与篮球系列均明显定价偏高、鞋型偏少且略丑,这就只能让更多的年轻人心有疑虑。
第三,品牌营销失效。
361度定位大众市场,三线及以下小型城市(70%以上)仍为其主要经营市场。2018年砸下14个明星、5亿广告费重塑品牌形象,试图让361°告别三四线城市,跻身一线阵营。但在主产品并没有大变化的情况下,砸钱似乎并没有效果。同时,361°主要广告投放为电竞游戏。但当时电竞过于小众、影响力不够。
第四,电商布局迟缓。
2015年5月361°与Smart-Mozo合资成立“361°国际电商公司”,动作相对迟缓。361度电商上线之初被视为“超级甩卖场”,仅用作清库存渠道,引发年轻消费者对品牌电商渠道的尾货等负面的品牌认知,实质性损害了361度的品牌资产。2016年,361度将电商由分销转为自营。
小结:
总之,361°多品牌战略成效甚微,经营陷入瓶颈,市场份额持续下降。2016-2021年营收复合增长率仅3.4%、净利润复合增长率仅8.4%。库存天数居高不下。净利润率下台阶,从20%掉至不足10%。
直到2019年后,361度提出“聚焦”的发展策略,确定了“单品牌、双驱动、全渠道”战略,2020年上市AG1(篮球系列),完善国内线产品矩阵。2018年起将门店向商超百货迁移并加码电商渠道。适逢国货浪潮,361°这次踏准了节奏。但361°营收与净利润仍均处于低增状态,ROE、毛利率等盈利能力指标都弱于安踏。
图:361°毛利率相对稳定,但ROE较低
本节总结:品牌服饰的成功之道
运动鞋服市场集中度高,两超多强格局稳定。根据欧睿数据,Nike、Adidas2020年市占率合计约40%,安踏、李宁2020年市占率合计约20%。安踏为多品牌战略,李宁为单品牌战略,但两者转型成功的关键因素都包括:
第一,供应链管理能力。
纵览安踏的营销体系变革:早期以代工起家;1997年在金融危机冲击下转型为品牌批发模式;2013年批发商转向零售商;2018年后零售转向全渠道零售。李宁,也在2014年建立端对端零售业务平台,并持续加码电商;2016年,完成物流体系的信息化升級,初步建立了覆盖全国销售网络的全渠道物流服务体系。
很明显,安踏、李宁30年来一步步从生产商延伸至渠道、再延伸至终端直面消费者。当下及未来,渠道体系将更扁平简洁,生产供货将更价柔性及时,物流交付将更智能敏捷。效率即未来。
第二,品牌运营能力。
运动鞋服受审美和潮流趋势影响较小,功能性和舒适性为首要考量因素,消费者易形成品牌粘性,同时运动鞋服较高的损耗率也会提高消费者的复购需求。安踏、李宁均均提升了国货、科技等品牌潮流化基因,以攻占新一代年轻消费者的品牌心智。
同时,运动品牌的营销资源具备稀缺性,NBA优秀球星和大型赛事是必争资源。安踏、李宁均加强了对体育明星、赛事的赞助,以增强品牌的行业影响力。
总之,供应链与品牌运营构成品牌服饰企业的竞争壁垒,人、场、货是三大观察要素。
图:品牌零售的观察维度