1战略：及时转型者胜、因循守旧者败
企业必须要顺应时代。面对经营环境的变化，企业及时转型者胜，因循守旧者败。
时代大势之一，就是数字经济。数字化引发的行业价值转移早已开始了（贝壳对房产中介、百丽对鞋服流通、等等）。数字化转型，不仅是技术架构的，也是业务的，更是组织的。数字化转型成功者，将更能赢得未来。
本案例简单对比格力与美的2015-2021年的战略历程，数字化转型是美的明显领先格力的最大原因之一。这个原因是结构性的，即进化律的作用在格力停滞了。而不只是空调及地产周期（轮回律）的问题。
本文目录
历史起点：2015年价格战
美的应对，积极数字化转型
格力应对：忙于多元化扩张
现今成败：格力明显落后于美的
正文
案例：格力电器与美的集团比较
2018-2019年空调行业需求随地产走弱，空调市场爆发史上第三次价格战。该次价格战，格力反应相对迟缓，受挫最深。2020年再遇疫情冲击，格力电器同样受挫最深。
格力与美的在2018-2021年出现了差距。格力是直线职能制，美的是事业部制；格力是专一化为主，美的是多元化战略；这些区别，并没有好坏之分。格力未来最大风险之一是董明珠的集权，但董小姐仍然精力充沛，并没显示出虚弱昏庸的迹象。笔者认为：格力与美的造成差距，最大的原因之一是数字化转型。
历史起点：2015年价格战
让我们从2014-2015年空调价格战说起。当时中国经济大衰退，商品房销售面积负增长，空调终端需求出现冰点。2014年国庆前夕，格力发起价格战去库存。促销环境下格力电器终端增速更为显著，2015年空调营收下滑幅度低于美的。最终，格力电器的市占率持续提升。
图：格力2015年空调营收下滑幅度低于美的
美的应对，积极数字化转型
美的集团在2015年惨痛价格战后，开始着手效率变革，如：推行“T+3”模式/渠道端缩减分销层级/斥资建设数字化系统等。美的集团的数字化转型之路，是从制造和供应链切入，再到终端用户产品和生产基地，最后不断延伸到代理商、渠道、库存等。
2012-2015年数字化1.0阶段：2013年启动“632”计划，旨在全面重构美的的信息系统。到2015年美的基本实现全集团业务的拉通与协同。重构了所有的流程、IT系统，统一了数据的标准，实现了“一个美的、一个体系、一个标准”，打牢了美的数字化转型的基础。
2015-2016年“互联网+”阶段：打造智慧家居+智能制造的“双智战略”，围绕智能制造战略的实施开展一系列并购活动。并将互联网能力赋予到美的内部，如建立起智能工厂、大数据平台，将所有系统移动化。
2016-2017年数字化2.0阶段：建设从结果管理型转向过程管理型系统。从以前层层分销的模式，以产定销的模式变成以销定产，把供货周期压缩至3天。通过C2M定制化，更加柔性地来做生产管理。
在“T+3”模式下，由安得智联（子公司）进行全渠道统一的物流服务，实现全渠道库存协同。经销商成为“信息集成运营商”，企业能快速响应市场需求。
2018年工业互联网阶段：2018年美的集团提出“人机新世代”，以大数据和AI为驱动，打通研发端、生产设备端、供应链端、业务端、物流端和用户端。物联网驱动业务全价值链打通，向行业输出工业互联网能力。着手让单机版的家电变成联网的，通过美居APP，让空调、冰箱等产品可以被消费者集中控制，并能够场景化的应用；同时，采集数据，了解消费者的行为，从而更加精准地开发产品，为客户提供更好的服务。
2019-2021年全面数字化和智能化：全价值链打通、全产品智能化，逐步实现“数字美的”的发展目标。美的为经销商提供一个共同的平台，作为数字化转型最后一段路的重点。美的以平台的方式，将返点政策和订单库存都透明化，从而推动经销商更好服务。以前，客户是藏在经销商后面，不直面客户；现在，美的直连客户，为客户更好更快服务。
总的来说，在系列变革成果阶段性达成后，美的已极大地缩短生产、库存、销售的周期，周转率与运营效率大幅提升。
图：数字化对企业全价值链的改造
格力应对：忙于多元化扩张
相比之下，2015年后格力电器的变革动作稍显滞后。2016年我国启动楼市去库存政策，一二线城市房市迅速回暖，2016-2018年空调行业随之步入高景气期。此时期，格力电器仍坚持原有的反季节生产-压库存模式，向渠道压货，业绩趋势良好，格力未能及时变革提效的隐患没有很快暴露。
此时的格力电器，志在完成2017年2000亿营收目标，而光靠已近天花板的空调业务已不可能。2016年7月，格力宣布电器进入“多元化时代”，2016-2018年开始造手机、造汽车、造芯片，开启一系列眼花缭乱的“不相关”多元化布局。天不酬人，格力电器的手机、汽车、芯片项目一一遭遇了挫败。
此时的格力电器，线下销售由区域性销售公司负责，区域性销售公司负责区域内代理商及经销商的对接与管理。格力渠道中各区域、各层级的仓储物流功能均由不同主体承担，难以让需求信息在整个渠道体系中集成与流通。同时，经销商门店经过“格力电器-区域性销售公司-代理商-经销商”多个层级，明显较长。渠道冗余加价，侵占过多消费者剩余，与信息透明度较高的智能化时代趋势背离。
图：美的与格力的渠道层级对比
现今成败：格力明显落后于美的
终于，2018-2019年空调行业需求随地产走弱，空调市场爆发史上第三次价格战。该次价格战，格力电器渠道效率相对低下、应对市场变化迟缓等问题逐步显现。遂致：格力在2019年空调价格战下，空调营收增速在白电三巨头中下降最惨烈。2020年疫情冲击下，同样如此。格力空调营收已被美的反超。
图：格力的空调营收2020-21年被美的反超
