【锦江酒店】业绩交流纪要
丁小乔
追涨杀跌的龙头选手
2021-04-23 14:09:34
【锦江酒店】业绩交流纪要
【发展战略】
锦江发展战略，进行全球收购。从私有品牌发展、收购、整合、创新、上市、拓展。自身发展：重组上市和分拆，类比万豪、洲际，通过这样的发展历程，万豪排名全球第一，洲际同样发展成全球知名酒店品牌。锦江战略：深耕国内、全球布局、跨国经营，同样通过自身发展、重组、整体上市，06年锦江酒店核心资产H股上市；08年腾笼换鸟资产置换；14年锦江股份定增30亿元；16年定增45亿元；19年锦江酒店更名锦江资本，锦江股份更名锦江酒店，成立锦江国际全球酒店管理委员会，建设“一中心三平台”；20年锦江酒店增发50亿元，成立锦江酒店（中国区）。开业酒店数从04年150家到14年968家到19年8514家，开业客房数从3万间到14年12万间到19年85万间，酒店规模在2019年达到13058家。从09年到20年公司累计分红超过40亿元，过去5年分红率持续50%以上，分红近6亿元。
新签约2800家，净增签约100家。过去五年中端酒店业务快速扩张，14年底5家到20年底4422家。14年99.48%经济型酒店，20年55.74%中端酒店。境内有限服务酒店RevPAR20年3季度开始快速恢复，几乎恢复到19年同等程度，4季度恢复到19年同季度97%。境外RevPAR，2季度跌至低谷，11月份欧洲在经历第二波疫情后，趋于缓和。运营情况得到小幅改善。2020年5月13日成立锦江酒店（中国区），4月份动员，5月份启动，6月定目标立军令，9月2次调整。优化架构，前段赛马增效，后端整合降本，中端品牌领先市场刷线复苏，5月摆脱亏损，6月全面盈利，Q4启动4大战役。两城三地办公区域，上海总部负责简约重组。海外品牌落地，深圳一部八大分公司改，五大区优势整合，深圳二部负责孵化。企业客户20年增长37%左右。卢浮集团20年两大战略，1、财务稳健为重点的应急措施：通过外部融资削减支出保护流动性；2、为疫情后的加速发展做准备：品牌重塑，产品升级，新概念创新。卢浮在巴黎开办第一家餐饮学院，培养更多酒店餐饮人才。
树品牌，轻资产，重运营。树品牌：重点布局长三角、珠三角、成渝经济圈、京津冀经济圈，四五线城市的下沉市场。轻资产：在重要城市布局锦江直营店，对锦江酒店运营提供重要帮助，重运营：通过一中心三平台推动前端业务发展。开业门店新增1500家，签约项目新增2500家。
【创新中心】
以一中心三平台为后盾，通过全球创新中心、采购平台、人力资源管理平台、WeHotel平台等着力推动各项业务发展。未来三年人力从885降低到375，三年人店比累计降幅70%。WeHotel与中国区成立互联网联合工作组，截至2020年年底，中央预订率已超过40%，21年中央预订率争取达到50%。2021年WeHotel五大举措：提升企业商旅；提升品牌私域流量；合并绅士会，打造统一的锦江会员体系；以用户需求为核心，进一步提升用户体验；提升数字化能力。预计五一长假酒店达到历年来爆发式增长。
以创新理念打造好处可持续的盈利商业运营模式，市场调研平台，创新概念孵化器，一站式创新服务中心，创新落地加速器。通过新品牌概念，支持集团高质量可持续发展，不断开拓业务模式，孵化新兴酒店品牌。
存量品牌升级，为已经在赛道上的品牌进行赋能，其中7天项目启动到样板房完成90天，28家新签约门店，16家店在升级中，提升50%ADR，提升50%RevPAR。通过高效模块化产品，引领市场趋势，精准满足消费者需求和生活方式，纯净客房、智能客房、妈妈厨房、996BAR，在房健身。目前纯净客房比较成功，与15个品牌进行合作，预计700多间纯净客房将在2021年落地，提升20%ADR,提升72元RevPAR。
“走出去，引进来”的海纳百川：海外品牌本土化、创新模块国际化、覆盖国内外的洞察与智库，第一时间直击创新动态，确保创新兼顾中国特色和国际标准。在2020年，疫情期间举办锦江国际创新中心，旅宿空间设计大赛；在2021年，食谱设计大赛从136分食谱，选出50强，获得328多万全网浏览量，嫁接优秀资源，为锦江国际打造探索、加速、孵化的生态闭环，努力从“中国制造”转变成“中国创造”。
【Q&A】
Q：去年公司在各方面取得进步，市值创新高。请问目前中国区整合情况、措施、今年工作重心？
A：重点任务，预算完成、直营业务提质增效，高品质发展+成本结构。成立了中国区直营工作组，人才梯队和孵化通过 海外平台的本土落地，关注亚太布局。长三角一体化，关注什么品牌在长三角发展，上海五大新城进行重点布局，深耕大华东。树品牌、轻资产、重运营，在赛道上发展自己的品牌，如何进攻也是工作重点。中国区绩效考核，从CEO到店长、销售经理每个季度进行市场化考核规则，通过一致的体制机制文化实现市场化考核规则。
Q：开店情况和一季度落地情况，加盟商意愿和19年有什么变化，从经营层面行业是否有低点反弹？一线城市比较饱和，下沉市场锦江存在哪些优势和劣势？
A：21年2月份比较糟糕，3月份有超出预期的反弹，开发团队内部进行整合，从内部提拔开发精英，同时淘汰了业绩不理想的员工。在疫情后加盟商意愿更强，更早切入，选择更青睐的品牌。长三角一体化，响应国家和上海的需求，投资者看到在上海疫情防控比较好，经济恢复比较好，这是投资者的刚需。华东布局尚未饱和，和投资者进行沟通，海外品牌本土化会做重点布局。下沉市场，维也纳等多个品牌在下沉市场口碑很好，效果很好。
Q：去年整个公司进行大刀阔斧改革，人员进行优化。哪些是受疫情影响短期改革，哪些会成为长期改革？最近很多集团有高层变动，新的品牌加入是否会有更多高层变动？
A：CEO进行变动主要是因为新CEO对行业和产业的理解更透彻，老CEO经营出身，在集团发展阶段中是合理的变动。高层管理变动也体现集团包容，体现更多年轻和冲劲，这种变动还会持续，同时也会有更多新鲜血液加入。因为疫情，不止是中国地区，卢浮集团也进行了大的变化，卢浮需要去法国化，融入更多集团元素，新COO来自西班牙，有过酒店变革创新经验，锦江认为这是对卢浮改变的催化剂，研发来自瑞士，数字化来自法国两大线下零售商，非酒店出身。希望在后疫情时代，新鲜的血液能为卢浮的发展做出更大贡献。中国区的整合出发点从疫情情况下很多酒店关停，但这也是对中国区进行重塑的机会。在做品牌梳理的过程中，也要先有后台整合，才能实现前端业务的发展。在总部层面，优化近1000人，达到37%左右，门店达到8000人，达到38%左右，实现人员精简和高效。
Q：刚刚上市公司层面人员有较大变化，看到新董事长有政府层面，有政策层面的经验，但似乎没有酒店经营层面的经验，新董事长对上市公司的要求是否有变化？锦江仍有规模提升的空间，未来三年几个竞争对手发展加速，连锁化率提升后，锦江下一步能够提升的方向和更长远的规划是？
A：新领导是一个有政府官员的视野，也有做企业的开放胸怀。新董事长明确锦江有国际化的战略，一张蓝图绘到底，会进一步明确锦江在未来发展的区域，长三角、上海、亚太。同时也会重点发力休闲游，疫情后主要增长点不是商务游，而是休闲游，锦江也会在这个领域做更多布局。虽然领导层有所改变，但战略和重点不变。新领导对企业文化、战略、创新充分肯定，在并购后把更多优点融入到锦江，同样也是改革派，在创新园区充分肯定，认为这是锦江未来酒店板块，乃至非酒店板块未来发力的地方，希望把园区做强做好。国内连锁化率，最早20%，欧洲50%，美国80%，目前国内30%，有了较大发展。锦江仍会深耕国内，几个经济圈、下沉市场仍有深耕的机会。通过创新中心对未来进行赋能，通过纯净客房、在房健身等模块化业务，希望能够提升酒店客房溢价，提高锦江的不可替代性。
已覆盖区域，各品牌布局仍有较大空间；精准扶贫，仍有大量区域有较大空间；中国区效率，通过信息化、人才培养仍有较大空间。通过这样的调整，对经营利润和效益就较大的发展空间，目前体量已经较大，但质量层面有非常大的提升空间。中国市场足以支持锦江、华住、首旅三年各翻一番的空间。
Q：GPP和GIC的侧重点有哪些不同，和中国区是什么关系？酒店管理公司将构建多维度的矩阵，规模、效率和酒店空间的延伸，是否能对GIC对酒店空间延伸目前已经做的和未来将做的进行更多介绍？上海政府的十四五规划对锦江有哪些要求？
A：GIC主要打造各种创新元素，GPP更多注重创新落地。去年GPP的定位是服务为主，借助锦江的万家酒店和价格优势拓展市场，超额收益将主要给到锦江酒店。
认为GPP、GIC和中国区是三角关系，三足鼎立。中国区主要负责运营和品牌上的提质增效，创新中心的角色是相出更多新鲜概念，再有采购把新鲜概念从图纸上落地，再由中国区进行推广，布局到各门店。GIC相对独立于酒店，如果锦江酒店签约后不能把新品牌做到期望收益，GIC可以把新品牌收回，中国区要对新品牌的运营负责。三部门分工不分家，最终都是为锦江的发展服务。
Q：高端酒店未来是什么规划？
A：通过创新中心把品牌进行本土化之后，交给锦江品牌进行推广。更高端酒店（五星级以上）将会由原始团队运营，但是会和锦江团队进行更多融入。通过锦江赋能，让丽笙、卢浮和更多高端品牌获得更好的资源。同时，也会让复合品牌去海外进行落地，希望未来国人走出国门，也可以有复合中国客户习惯的服务，在更远的未来也会让复合品牌回到本土。
目前高端酒店（丽笙）在锦江的平台和资源下发展势头发展非常好。
Q：WeHotel会员整合效率？在未来大数据的背景下创新的信息来源？
A：会员整合去年是40%左右，今年的目标是50%。
中国的创新速度远快于欧美。中国目前有一个创新的团队，在法国有另一个，每周两个团队都会分享和梳理出怎样的创新是可以符合中国未来酒店的发展。刚发布第一季度的创新洞察报告，就挖掘出了“单身经济”，接下来会在酒店行业内对这个“单身经济”进行更多的挖掘和布局。创新中心不是仅仅做新品牌，同时也希望对现有存量品牌的优化做足够的贡献，同时我们也希望做跨品牌的创新模块。我们相信这样的创新模块不仅仅可以为锦江旗下的酒店服务，也可以为其他单体酒店服务，解决行业痛点，输出服务，这是我们的愿景。
Q：今年新开设1500家门店，各品牌如何分布，开店数量是否会更高？关店情况如何？
A：1500家里有400家是海外品牌。我们对市场有充分信心，我们会重点发展海外品牌本土化，第一年对中国市场是新鲜的品牌，第二年有一定的支撑，会有更高期望。未来三年速度、规模和质量，质量一定是第一位。今后会在直营店中安全隐患、伤害到客户的隐患进行杜绝。
Q：从赵总过去的经历来看对上海这边数字化情况非常熟悉和GIC非常重视，未来的改革会往哪个方向发展？
A：基于赵总过去的工作经验，对任何一个行业数字化的运用都有非常充足的经验，强调“数字化酒店”和“智能化酒店”，不仅仅关注酒店物理空间层面的数字化应用，同时关注集团层面的数字化应用，包括财务、采购、订单方面如何进行数字化提高。
Q：最近两年锦江变化比较大，如何处理锦江原有品牌和新兴子品牌内部的竞争关系？
A：品牌都有生命周期，有的品牌在市场存在多年，但没有增长空间，因此就要进行更新迭代。品牌也在赛道上，有新兴品牌和老品牌，遵循赛马原则，要看投资者和顾客对品牌的态度。锦江的第一战略始终是深耕国内，我们既会做加法，同时也敢于做减法。
Q：在经过三年快速开店后，2024年之后的战略如何？
A：2024年后锦江的发展不会以速度、规模为主导，会向客户展现不一样的锦江。
Q：如何获客？对前端的流量有什么思考？
A：会员整合之后，去年起有小组，提高中央预订率，从去年年初20%目前已经提升到近50%，相信未来还会有提升。除了内部获客外，对外也会探索是否有其他可能性，OTA的比重在整合后未来的重点是如何帮锦江把成本降下来。各子品牌单独也有获客的方式，从单体会员到公司会员，锦江大客户的预定占比也在逐月提升，如何获客对锦江来说也是未来会非常重视的事。
Q：十三五时，国资委对锦江的要求是“做大”，已经圆满完成。十四五时，国资委对锦江的要求是“提质”，对标万豪和洲际，未来会做哪些工作？
A：锦江的战略是深耕国内，中端经济型酒店将会注重本土市场开拓，反而国际化酒店在中国中端经济型酒店不如在本土那么好。我们的竞争对手华住、如家也看到了这个现象，在中端市场发力。同时，锦江也会注重高端品牌的发展，目前锦江大量的投资人都在关注中端市场，注重规模和效益，而锦江同时也需要提高高端酒店的赋能，注重服务与品牌质量。
声明：文章观点来自网友，仅为作者个人研究意见，不代表韭研公社观点及立场，站内所有文章均不构成投资建议，请投资者注意风险，独立审慎决策。
S
锦江酒店
工分
1.76
转发
收藏
投诉
复制链接
分享到微信
有用 0
打赏作者
无用
真知无价，用钱说话
0个人打赏
同时转发
评论（4）
只看楼主
热度排序
最新发布
最新互动
- 1