Q1：怎么看三道红线、贷款集中度管理、集中供地等政策对万科和行业的影响？不少房企增速放缓，毛利有压力，中长期看行业有多少发展空间？

A1：去年下半年以来，政府针对行业出台一系列政策，简单说是三道红线两个集中，每个政策都引起非常大的关注，所有的政策都有源头，简单说是4个字，房住不炒，如果展开讲，是49个字，2017年党的十九大提出坚持房子是用来住的，不是用来炒的，加快建立多主体供给，多渠道保障，租购并举的住房制度，让全体人民住有所居，这是49个字。如果说政府最初提出房住不炒行业还有犹豫和侥幸心理，那么过去4年的调控让所有市场主体都认识到政策的稳定性、连贯性和坚定性。十九大不仅提出了房住不炒，还指出中国来到新的发展阶段，经济发展从高速发展到高质量发展，房地产行业也需要从规模速度到质量效益的转变，也需要高质量发展。这个趋势在过去几年越来越明显，越来越清晰。三道红线、双集中等政策出台，标志着行业进入非常明确的管理红利时代。

在管理红利时代，行业最明显的变化是房子要回归居住属性，意味着行业回报水平将回到社会平均水平，房地产行业从开发为主要转到开发经营为主。房子是耐用消费品，开发业务越来越像制造业，经营业务包括长租公寓、酒店、办公、商业等本质上都是内容经营，越来越像服务业，企业不能像过去一样去赚土地升值的钱，这符合万科一直以来的观点。万科从2007年提出不囤地、不拿地王、不捂盘的三不政策，行业回归实业属性，不能靠加杠杆赚钱了，未来竞争会更激烈，万科的策略是向制造业学习，靠劳动，去挣制造创造和服务的钱。

今年是管理红利的元年，机会方面家电行业可以提供很好的参照。10多年前，中国家电行业已经来到管理红利时代，当时中国每个家庭基本普及了三大件，早就度过了短缺时代。2007年家电市场已经接近饱和，但是经过残酷竞争，行业洗牌，活下来的企业如美的、格力，最终都是凭着好产品、好服务、好的经营管理能力，赢得了市场，给股东创造好的回报。美的在家电行业的管理红利时代，确立了产品领先、效率驱动、全球经营的战略变革方向，通过数字化变革、渠道变革和柔性生产模式，大幅提升经营效率，产品和盈利明显提升，回报水平非常优秀。家电行业的案例说明，行业来到存量竞争时代，通过高质量发展仍然大有可为。

万科常说客户是我们的衣食父母，真心实意地照顾好客户，建立竞争优势，还是可以活下去、活得好、活得久的。万科的机会在两个方面，一方面是客户需求的变化，传统开发业务，客户偏好有很大转变，疫情导致人们在家时间越来越多，活动越来越丰富，外出距离变短了，只在社区周围完成社交等等。经过调查发现客户认为在家时间变多了，因而对家庭空间的需求有很大的变化，90%的客户有在家办公需求，在视频远程办公时，应进行相关的空间安排布置；74%的客户有在家健身需求；93%的客户愿意为生活兴趣买单。如何实行家居场景复合化，功能更精细，已成为室内空间的新痛点。第二个方面，人们会不再关心房子里面的功能，更关心小区绿化，小区一公里的配套，58%的客户认为社区一公里的配套是基本需求，以前开发商只关注红线内，现在要关注红线外一公里的社区基本配套；83%的客户希望社区内有健身步道和运动设施；58%的客户认为社区商业的重要性已经超过了户型南北通透。未来客户需要的不只是一套房子，而是一种步行可达、体验丰富、解决基本需求、社交生活工作需求和教育需求的东西。在社区商业中心上兴趣班，家长接孩子顺便买菜，老人可以去口袋公园绿地散步、跳广场舞，谈话，还有咖啡馆等，这些直接影响客户的生活质量。客户不仅关注房子，还关注社区内和周边配套，这是全新的赛道，企业必须具有开发社区驻区的商业、办公、教育等多个场景的综合能力，不仅要建出来，更要经营好。

第一个机会来源是租赁住房，租赁住房需求非常广泛，近期中央经济工作会议、十四五规划纲要，对租赁住宅从税费、金融、土地到租购同权，都有全面的安排，篇幅比房产市场要多得很多。在全社会降杠杆的背景下，政府不断加大对租赁住房的政策支持，对长租公寓行业有很大利好。万科是最早从事租赁住宅的企业，07年建立国内第一个集中式租赁住宅万汇楼，2014年开始大规模布局，目前已成为全国最大的集中式租赁公寓企业，虽然长租业务发展还会很困难，但万科长期的坚定看好这条赛道，这是未来发展机会的来源。

第二个机会来源是城市发展，中国城市化进入第二个发展阶段，建设世界级的都市圈将成为中国下一轮增长的核心驱动力，像TOD城市更新、大型复杂项目等都成为未来城市的必备元素，这种模式有非常大的机会，但对设计、资源整合的能力要求比较高。万科这方面提前做了很多布局，获取的TOD总规划建筑面积超过2000万平方米。城市发展越来越成熟，怎么让历史文化街区重新焕发活力，是越来越迫切问题。过去通常是推倒重来，今天要更加尊重历史风貌，保留历史记忆，做有机更新，难点不在于设计，而在于把老建筑绿色化和活化，内容是更关键的。像万科在北京望京、深圳南头古城、苏州、沈阳等项目，都受到了当地欢迎，成为当地百姓的打卡地，城市更新业务已经成为万科的新优势。中国很多城市在设施、功能方面还有不少短板，很多城市都在补齐这些短板，比如在深圳建学校、建医疗机构、建文体设施，万科做了50多个项目。中国城市发展规划，从过去的功能规划已逐步转向生产、生活、生态三生融合的发展，同样带来很多机会。万科有跟客户同步发展、和城市同步发展的策略。从目前看方向是选对了，万科在这部分业务建立了竞争优势。

总的说来，沿着客户需求、城市发展两条主线，有大量机会，但机会不再唾手可得，能否抓住这些机会，取决于企业有没有能力去解决客户的痛点，能不能提供有竞争力的产品和服务。虽然不能再赚大钱快钱，但还是可以做到去赚慢钱长钱，行业仍然有很大的生命力，得能力者得未来。

Q2：公司未来三道黄线降档计划和节奏的安排？过低的负债率是否会影响投资节奏？会不会适当放松指标要求？

A2：万科长期坚持非常稳健的财务策略，致力保持健康的财务状况和优秀的信用评级。2021年的经营性现金流532亿，连续12年经营性现金流为正，期末在手现金1952亿，一年到期的有息负债达到2.4倍的覆盖率，净负债率维持在18%，有息负债总额占总资产为3.8%，这些指标比年初更优化，稳健的财务策略会长期地坚持。现在剔除预收账款的负债率是70.4%，距离70%有0.4%的差距，有信心在一季度回到绿档。

行业来到管理红利时代，过去的高负债、高杠杆、高库存发展模式已经被改写，稳健的财务策略和良好的资金状况，能够让企业保持更大的发展空间和弹性，未来万科会持续坚持稳健运营。万科不追求过低的净负债率，40%的标准是长时间坚守的，是为了等待机会，比如今年土地集中供应，要求资金有很大弹性，以应对集中供应的压力，万科无意中正好利用18%的净负债率来等待这样的机会，所以说不是有意要保持低的净负债率，合理就可以了。

Q3：万科入股泰禾的进展，以及后续是否会深度介入整体接盘？

A3：三个方面回应。第一，泰禾的问题如果得到妥善的解决，对客户，金融机构以及项目的股东相关的各方来说，都是一件很好的事情，也是一件很难的事情，从去年的中期业绩推进到今年年报业绩推进，进展还是不顺利的。第二，万科是否入股泰禾有严格的入股前提条件。只有达成的全面的债务重组的方案的情况下，万科在考虑真实入股。目前的进度距离入股还有相当大的难度。第三，前一段时间相关各方也在讨论先行解套，对于少数资源条件比较好，债权债务的谅解协议达成，相关各方都支持的项目先行启动。尝试通过盘活项目自身资源的恢复开工和销售这种方式来解决一部分问题。具体的方案还在探讨的过程当中。

Q4：如何抓住行业未来机会？资金成本比较低的一些同行加大经营性业务布局，万科未来的业绩规划如何？

A4：面对并抓住机会，第一，把客户服务好，行业机会来自于客户需求的变化。去年推行了首席客户官制度，会针对客户需求和痛点展开讨论，产生客户洞察。

第二，坚持战略定位，即城乡建设与生活服务商，随着城市发展方向，从传统开发业务转向开发与经营并重业务，在经营型的业务进行布局。

第三，让科技融入业务，持续加大对科技的投入。

Q5.1：万科对非住宅开发业务中对业务布局，优先级考虑，及上市计划安排。

A5.1：目前整个业务布局，除了传统的住宅业务开发，物业，基本盘业务之外，还在其他维度开展相关多元化的业务，包括长租公寓，商业不动产的开发，物流仓储，酒店与度假业务，还有食品以及教育等等板块。优先级角度，我们坚持跟随城市和客户同步发展。侧重客户需求。有三个指标。第一，城市和客户人口导入情况。第二，客户对配套的完善的需求。第三，产业是否有导入和聚集。

对于投资来说，会考虑每个业务发展潜力和我们的能力，能力是优先级。上市计划方面，不同业务先后都会上市，接受市场检验。业务上市过程中会考虑两点，一是全面，每个业务之间有协同性。考虑平台价值最大化，和平台之间的协同，来考虑上市问题。二是长期，我们要以长期越做越好为目标，短期资本热点不会决定上市安排。

Q5.2：公司对管理红利理解，具体体现在哪些维度，万科是如何评估什么样的公司是管理优秀的公司的？公司觉得未来哪些方面是万科后续需要提升的？

A5.2：管理红利下，未来既要避免致命短板，也要打造自身强项。以能力和劳动挣钱。以充分竞争为特征，烈度更强，要坚持长期主义，激发创新，创造最大化社会总剩余。要做到，第一，建立赛道领先竞争优势。建立竞争对手难以模仿的价值主张和竞争优势，从规模数量的竞争转化为客户创造价值的竞争。第二，形成立体组合的能力拼图，打造出能够突破行业难点的头部力量，实现中后台的协同工作，应对竞争的力度。第三，让科技融入业务，利用科技力量，释放潜在价值。

在管理红利时代，要把产品服务做好，公司运营好，需要体现能力优先，科技融入，打造好生态。把投资者关系和股东回报做好，应对好客户市场的变化，。

万科需要提升的方面，第一，组织。业务之间协同性比过往更大的时候，组织怎么适配，如何识别战略问题。第二，人才。人才先行，对人才定义要求变化了，原先是整个行业的优秀人才。而现在需要从整个全社会的优秀人才作为标准。组织如何识别战略，我们如何发现社会上优秀人才，是万科在管理红利时代必须要解决的。

Q6：最近股价低迷，合伙人持股的未来计划如何？

A6：万科合伙人是自主自愿的进行持股的安排。万科的事业合伙人一直希望把自己的利益跟全体的股东更紧密的绑定在一起。我们当然是希望在未来可以有进一步持股增加的安排。

Q7：未来公司销售和结算毛利趋势及行业整体长期毛利趋势？

A7：第一，地价占房价比例上升，短期房地产利润率下降趋势。第二，长期来看永续行业，没有一个行业永远好或差，房地产回报水平最终保持社会平均。第三，行业回报率不等于企业回报率，目前情况下难度增大，我们需要做更多努力。万科面对不确定行业环境，很少做预测，根据不断变化的情况，做自己的应对，坚持以客户为中心，争取通过努力，追求最好的结果。敬畏市场，不敢预测，始终坚持做对的事情。第一，坚持满足客户增值需求。第二，坚持聚焦城市圈布局。第三，顺势而变，因势而为，做积极的销售干好自己的活。

Q8：从大江大海引入外部人才的进展，推出猎头行动的原因和目标？

A8：万科在一个新的发展阶段，都会采用组织人事上面做准备的工作计划。综合竞争的烈度是放在整个社会上去看，不是放在行业内去看，我们需要社会优秀人才加入，

Q9：万物云的中长期的发展目标，规划未来的对标以及它的考核目标是什么？

A9：空间科技服务，将住宅、商企、城市之间打通。万科物业专注的是住宅物业和商业物业，万物云是希望可以结合自身的管理社区街区的经验，帮政府为公众提供优质的服务，去管理城市功能片区，在科技服务模块里面，帮助物业公司降低运营成本，提升服务效率，保证服务质量。万物云以空间里的人和资产为中心的思想和逻辑，业务之间的联动更加紧密，向外不断的探索更多的可能性。万物云的数字化和智能化的升级，将我们沉淀的专业能力经验和科技结合，形成对外输出了服务产品，助力服务扩张和生态连接。我们也找不到具体的对标者，要去跨行学习的优秀企业、优秀做法也很多。

贝壳定义所处的行业，万物云也定义自己所处的行业。有广阔的作为，不需要很多考核指标。

Q10：对贝壳这类公司最感兴趣的是什么，以及电商巨头也在布局房产赛道，数字化转型在万科的进展情况如何？

A10：向这些公司好好学习，提升万科科技水平，重新定义我们所处行业。