Q：远期战略目标？

A：2025年战略目标是成为第三方物业领头羊，目标行业TOP20。重点强化航空和学校业态竞争力。公司对规划非常重视，正在做2021-2025战略规划，计划半年度提交董事会审议并公告。物管行业40多年取得巨大发展，增值服务、信息化进入以后，主体仍然是基础物业管理。公司依然会把基础服务作为主体，2013年请罗兰贝格做战略规划的时候就已经非常清楚，只做基础服务规模也可以做到很大，国际上爱玛客、索迪斯、ISS基础服务规模都很大。但未来公司也计划往其他方向探索：1、设施管理，物业管理往前走半步，索迪斯、爱玛客都号称是设施管理，主要做to B业务；2、资产管理，房地产后市场有大量空间，往这方面布局；3、城市服务。

Q：盈利能力展望？

A：公司未来处于快速发展和模式转型的双轨阶段，面临压力和挑战。比如全国化布局，城市公司前期投入比较大，长远来看是必要的，权衡之后觉得还是要投入。数字化、信息化前几年都是净投入的过程，在深圳成立科技公司，每年预算几千万。公司未来将往收入和利润同步增长努力，但还是要留点余量。

Q：业绩规划提速的原因？竞争优势？

A：未来规划增速确实比以前快得多，主要因为：1、资本推动、政策利好引领下，行业发展很快，公司作为第三方物业公司，必须快速发展，必须有一定规模，在行业内才能有一定地位。2、2020年是上市元年，公司可得到的资源更多了，希望给股东、投资者更好回报。3、公司现在已经具备一定能力，拥有非常好的品牌效应和团队，为全国化发展、吸引人才带来更多好处。

具体举措：1、上市后董事长强调先融人、再融资、再融业务，去年引入很多中高层。2、通过合资、并购、市拓，创新业务模式，多措并举推动整体发展。3、内部管控模式做了比较大的调整以适应全国化发展。4、股权激励计划有比较好的激励性。

Q：新签合同金额目标？

A：新签合同金额增速要超过50%。未来发展以内生为主，并购是辅助。学校、航空引领，其他业态保持公司同步增速即可。除了重庆、成都，贵阳作为老根据地要继续发展。

Q：21年增长多少来自收并购，多少来自内生？

A：2020年收并购业绩占比不到1000万，2021年民兴预计能贡献3亿营收，45-55%的营收增速目标中并购主要占了这部分。对于当年并购当年产生营收并没有考虑太多。公司对于并购一直很谨慎，需要时间过程，内生仍然是最重要的增长手段。

Q：单城市做1-2个亿的规模目标是怎么测算的，需要花多长时间？

A：公司现阶段目标成立10-15个城市公司，快速达到1-2个亿营收规模，站稳脚跟。1、国家不断释放一些业务，行业发展趋势向好。2、引进的管理层非常有经验、有资源，不是从零开始慢慢培养。3、有案例，去年下半年开始在北京、河北获得了超过1个亿合同金额的业务。因此，单个城市公司快速做到1个亿以上没有太大问题。长远来看希望单个中心城市做到5个亿左右，在当地公建类物业取得领先地位。

Q：管理费用率展望？

A：公司走向全国要布局城市公司，销售管理费用必然会增加。业务转型、科技研发前期需要投入。一段时间内销售管理费用增长会比以前提升，但达到一定程度后发挥规模效应，比例必须要下降。公司会将销管管理费用率下降作为目标。

Q：一季报40-45%增长的拆解？

A：内生增速超过30%。

Q：管理半径如何扩大？

A：物管公司对于交付能力都比较头痛，希望加快中台能力打造，管理服务标准化，通过智慧化方式巩固现场服务效果。高文田总是物业标准化专家，我们在中航合作多年，他将提升公司的标准化能力。去年底聘任首席信息官邓伟，在万科、永升、华润、平安工作过，希望通过他提高数字化水平，提升交付能力。去年把大区划分为城市公司，缩小管理半径，目前2-3个省成立一个城市公司，未来希望一个省一个城市公司，管理效率最高。加大对城市公司授权，让他们有足够权力做好拓展和交付，总部职能部门为一线赋能。

过去公司以重庆事业部作为业务发动机，区域公司更多负责拓展，对后期运营管理和结果不承担太大责任。去年开始70-80%业务在重庆以外，管理模式做了改变，大区变为城市公司，成为利润中心，既要承担拓展，也要承担长期管理，要给公司好的利润回报。现在发动机十几个，全国布局。

Q：华东、华北区域未来发展战略？

A：新聘任两位副总裁，一位负责华东，一位负责华北。公司过去全国化布局较快、布点较多，下一阶段会聚焦到重点区域、城市公司，华北、华东、华南区域重点中心城市要发力，人才布局和业务布局是匹配的。

Q：公司相对于国企的优势和不足？

A：优势：1、机制灵活，管理者控股，决策非常快，民兴物业三个月谈判完成，合资合作也很快。2、市场化氛围浓厚。劣势：拓展公建类，政府、军队、财政支出项目上，和国企相比品牌影响力有一些劣势。公司有信心通过优势弥补劣势，实现快速发展。

Q：如何应对住宅类物业巨头跨赛道竞争？

A：公司是第三方公建类物业公司，时刻面对市场竞争，对手不一样而已。过去更多面对当地的物业公司，现在面对同行、特别是头部企业的竞争，其实没有什么太大差别，主要是打好自己的牌。和头部企业同台竞技之后还是蛮有信心的，中标了一些头部企业的在管项目，对比后觉得我们更贴合客户需求，竞争力还是很不错的。1、公司优势在于市场化水平，对于客户需求了解更深刻，能为客户创造更大价值。2、市场足够大，有同台竞技的空间。3、公司也做了一些防范措施，如加大优势业态的竞争力提升，特别是学校、航空，去年业绩不算太亮眼，希望快速提高市场份额，丰富产品力，提高竞争力，树起防火墙。

Q：学校、航空业态提升竞争力具体措施？

A：学校：开发增值业务，传统四保一服基础上，创造更多符合学校、学生一揽子需求的增值业务。市场开拓加大渠道建设，在学校、西南的优势覆盖到全国，重要学校树立标杆，形成口碑效应。

航空：一直在发力，去年受疫情影响业绩不太明显，今年增长更快，进入更多机场。航空业态竞争对手并不是很多，希望加大覆盖占据地盘。

Q：机场拓展计划？

A：1、跑马圈地阶段，占据更多地盘，今年进入更多机场，石家庄、南通、长沙，布局加速。2、提高机场业务多样化程度，目前传统业务为主，保洁、手推车、停车场管理、部分设施设备管理，未来航站楼里面、飞行区、航空公司基地都是拓展方向，目标成为机场和航空公司的大管家。

Q：去年合同年限变短？

A：学校、航空等优势业态并没有如我们意料，主要受疫情影响机场、学校很多事情搁置了，反而去年在其它业态取得突破，比如军队业务去年爆发性增长，公司抢到很多业务，很多城市覆盖是通过军队业务实现的。军队项目特点是招标年限不长，一般1、2年，很少有3年，中标很多军队业务导致整体合同年限缩短。去年还中标了国家机关事务管理局大院，这是办公类最高级别项目，也是保密项目，元旦进场后跟甲方沟通愉快。

Q：新拓展订单毛利率是否有变化，未来毛利率趋势？

A：公司没有觉得竞争加剧，只不过竞争对手换了。公开市场毛利率不会有太大变动，公司目前的毛利率可以保持一段时间。个别市场、个别项目可能毛利率会低一些，比如这个项目特别优质我想抢，报一个更低的价格；个别项目招投标采取价格优先；一些业态的桥头堡要去抢。公建市场非常理性，只要能做出好的效果业主是愿意付费的。长期看毛利率不会下降，反而可能还会上升。竞争对毛利率的压力没有人力成本刚性上涨带来的管控压力大。同行30%-40%利润率不是市场真实情况。

Q：物管行业门槛偏低，盈利能力如何保证？

A：大多数人对于物管公司的理解都来自住宅小区，来自楼下的保安、保洁。物管公司带来的价值远不止于此。疫情后大家发现了物管的价值，十部委发文，国家看见物管公司在基层治理的价值。物管成为老百姓日常生活、社会基础运行的保证，是刚需。英美居住形态和国内不同，但物业上千亿规模的公司还是很多家，空间非常大。公司认为20%的毛利率、10%的净利率够高了。最近出年报，行业呈现两高特征：成长性高、利润率高。公司认为30%毛利率不是物业管理的利润率，武汉协会开会已经有人说这不是健康的情况，不可持续。

Q：公建招标最看重什么？如何评判服务能力？

A：公建消费比较理性，不会追求最低价，大多是都是找适中价格最有性价比的服务。价格因素不是最大的，更重要的还是服务品质，能否解决他们的一揽子需求，提供综合解决方案。部分财政项目可能不允许最高价中标。

Q：增值服务的详细情况？

A：公司在重庆学校业态尝试增值服务有一定资源优势，去年花了很多精力尝试，打造“S潮宝”，围绕学生衣食住行展开相关业务，包括售卖业务、服务业务（跑腿闪送、开学季毕业季停车服务、实习对接等），为学生和学校创造一个更好的氛围，提高增值服务的收入和利润。

Q：除了学校，其他业态增值服务的想法？

A：住宅业务的增值服务市场比较容易想象，认可度比较高。公司未来不会离开基础服务，但一定会创新商业模式，to B需要有所作为。场馆，比如少年宫做青少年培训，其实希望公司一起帮助推进业务；航空，机场集团、航空公司大量把非主业外包，廊桥操纵、摆渡车驾驶都是外包，只不过暂时没给物管公司，未来除了驾驶飞机、指挥起降是机场自己人，其它都是外包，大有可为。学校，科研、实验室很少有物管公司进驻。学校、政府机关、公交场站节能减排，实现碳达峰。To B端物管公司具有先天优势，应该极力发展，我国还没有出现to B服务做得很成功的公司。

Q：城市服务具体进展，哪些业务外包？环卫公司VS物管公司？

A：城市服务方兴未艾，业务很多，未来是什么样的业务模式不好说。目前关注老旧小区改造、社区商业为代表的资产管理、社区治理、市政环卫。有的面对竞争对手是同行，有的是环卫公司，有的没有竞争对手。社区商业，过去资产管理大家关注购物中心、写字楼，忽视了社区商业。国家越来越关注基层、关注社区，希望居民享受更好的配套服务，社区商业发展趋势很好，养老、托幼、便民服务、停车未来在社区商业有很好空间。肯定不是都自己做，更多做资源整合者。环卫在尝试，竞争上和环卫公司相比资质、业绩不如他，但是政府追求一揽子解决方案，不只要把小巷子扫干净，还要把社区管理好，因此公司竞争力比传统环卫公司强很多。疫情后政府改革意愿非常强：1、地方财政减少，积极寻找减少支出、效率比较高的方式；2、中央关注社区治理、城市服务，过去行政管理效果不好。地方政府有更大动力将这些业务推向市场。

Q：资产管理是否有和五大行合作的想法？开展资产评估、大宗交易业务？

A：五大行是学习榜样，能否合作看契机，目前还没有计划在资产管理全链条做覆盖，更多是找跟公司资源、服务比较匹配的，比如社区商业，政府场馆闲置资产可以帮忙做策划定位、招商运营。目前更多是跟五大行走差异化路线，他们高举高打，我们零敲碎打，培养资产管理团队。

Q：科技到底能为物管行业带来什么改变？

A：科技进步是行业转型升级的重要助力，物联网、互联网对行业影响巨大，规模公司在科技方面都做了大量投入。但依然处在探索阶段，科技如何改变行业并没有成熟定论。前几年物管O2O非常热，现在基本上失败了，物管有围墙，但互联网可以拆掉围墙。金科服务的科技更多是用在内部管理，公司也是这个思路，但遇到两个障碍。1、应用场景不一样。住宅和公建不一样，网购在小区比较多，龙湖、金科做团购做的还行，公建通过科技改善管理是公司主攻方向。2、落地过程中有些非技术问题。人脸识别系统涉及到隐私问题，政府机关不能把所有信息归结到公司网络里，涉及信息安全问题。

我觉得科技对于物管行业的改变将经历三个阶段。1、科技投入，机器人、IoT，提高现场管理效率，信息充分共享。2、数据驱动业务。公建物业数据非常有价值，碳达峰、碳中和各个省市积极跟进，物业公司节能减排具有先天优势，掌握一手数据，能耗、浪费情况，数据长期积累、分析后可以制定节能举措，推动业主进行改造，这就是一个新业务；大楼30%造价是专业系统，空调、电梯，物业公司能够实时监控数据，及时维保，延长设备寿命，节约成本；大厦里的资产，通过数据分析进行灵活运用。3、科技物业是未来的商业模式。

Q：基层激励措施？

A：股权激励主要针对公司高管。公司激励多层次全方位，项目层面有项目获取分享的激励，鼓励项目团队创造更多利益，超额利润很大部分给团队分享。城市层面虚拟股权给予管理团队，做得好能够获得股利分红，未来也有虚拟股份资本化安排。中高管激励反而不是最重要的，重心放在城市公司和项目上。

Q：人力资源体系安排？

A：未来物业行业最大的优势和资本就是人。物管价值在于服务人，有温度的服务离不开人，机器无法完全替代。公司基层员工极少外包，跟行业做法不一样；管理层都有股份，大正咨询是管理层持股平台，当初有25%股份，上市后新的股权激励主要是给新加入的管理层。

Q：公司人均创收偏低？

A：人均创收跟其他公司不可比，公司极少外包，如果把部分员工外包了人均创收可以翻5-8倍。