一、摘要

1.市场规划

(1)公司战略目标是实现增长：2022年仍然会尽力地去保持在业务方面的增长。

(2)乌苏疆外增长源于华东和华南区域：除福建和广东外，其他的省份像安徽、浙江和上海等，都取得了一定幅度的增长。

(3)华南市场竞争优势来源于扬帆22战略：

1)做中高端的竞争，放弃在低端的竞争，目标非常明确。2)瞄准年轻人的消费来渗透，更早的去发现这些年轻人的需求，再更好的去做适合高端化场景下这些产品的开发。3)在消费升级过程当中，寻找什么样的产品更能够去推动细分的、高端化的场景。

2.产品情况

(1疆内乌苏产品矩阵完整：乌苏在疆内已经有接近40年的品牌成长历史，品牌矩阵非常完整，我们也逐步的在疆外市场上开始去推广，所以乌苏的SKU也会慢慢地、不断地去丰富。

(2)1664继续走高端精酿路线：1664去年全年销量4万吨左右。它的价格在啤酒里面属于超高端的价格带，精酿销量不会太大，更多的是保持这种高端化。

3.产能情况

(1)国内产能：不包括准备建设但还没有形成的西昌和佛山工厂，设计产能大概是在330-350万吨。

(2)新增佛山工厂覆盖华南需求：在广东佛山投建一个50万千升的新工厂，主要是因为近3年以来在华南地区每年都有30%以上的快速增长，但只有在广东惠州有一家工厂，这家工厂的产能支撑不了整个华南的需求。

(3)江苏盐城工厂：只生产乌苏，设计产能是13万千升，因为乌苏的浓度更高、瓶型更大，生产乌苏只能生产12万吨。

4.成本相关

Q3成本下降：1)国内的产销量200多万吨，嘉士伯集团全球有1000多万吨的销量。集团带着中国的业务去寻找供应商更有优势。2)利用淡旺季的差异、大瓶和小瓶之间生产的排期、根据市场的需求和运输的距离等综合降低制造端的成本。3)销量增速20年相对于整个行业我们高出10%。21年我们也比行业好十几个点。这两年累积下来，原有的供应链、固定成本的摊销也会降低。

5.提价相关

提价以传导成本上涨：预计明年整个成本，不仅是原材料包括运费，也包括人工等，会出现整体的上升。所以我们希望通过一些价格的调整把上行的成本传导出去。

6.渠道情况

(1)加大非现饮渠道铺设：乌苏、1664等些产品是通过现饮渠道在娱乐渠道里面消费的更多，现在娱乐渠道受到疫情的影响也比较大。我们就加大非现饮渠道的投放，希望从非现饮渠道的销量的增长来弥补现饮渠道疫情影响带来的一些损失。

(2)中高端竞争靠双向推动：中高端的竞争更看重的是品牌的力量，所以我们会更多地去培养、去推动消费者对于这个产品的选择，它通过终端的需求去拉动渠道，然后我们再往渠道里面推。、

7.BU调整

(1)BU调整常态化：在去年完成重大重组后，对各个BU的销售范围和品牌组合都进行了一些调整。今年是在去年的调整基础之上进行一个深化。在公司内部大家对这个调整是有预期的。

(2)通过竞争机制划定销售区域：在新增的市场里面，我们让销售团队去做了一个竞争，谁在那个地区有更好的销量的增长、经销商的培育和渠道的建设等，我们最终就把这些区域划分给到相应的团队。然后销售区域固定下来，基本上是以行政省份去做划分，通过这样的固化，去推动当地市场的落实。

二、Q&A环节：

1、市场规划

Q:扬帆22计划的最后一年的战略目标？

A:明年是扬帆22战略的收官之年，同时也是下一个计划扬帆27的承接之年。对于公司来讲，我们还是会去加速业务的增长。2022年，我们仍然会尽力地去保持在业务方面的增长。从整体的规划来讲，2022年公司的所有重要指标，都是制定增长的目标。

Q:疆外除了福建、广东这两个市场，还有哪些市场目前取得了较大突破吗？

A:乌苏在疆外的增长主要来自于华东和华南这些区域。除了福建和广东两个省份之外，其他的一些省份包括安徽、浙江和上海等，我们都取得了一定幅度的增长。

Q:公司在佛山扩产，但华南市场珠啤、百威都具有优势，公司会如何去和这两个品牌竞争？目前乌苏在华南取得不错成绩的原因是什么？

A:具体还是来自于扬帆22战略。1)在整个行业里面，我们去做中高端价格带的啤酒的竞争，放弃在低端的这一块竞争，我们的目标非常明确。)所有的产品组合从开始投入高端竞争的时候，就瞄准年轻人的消费来渗透，看他们的需求在什么地方，更早的去发现年轻人的需求，然后再更好的去做适合高端化场景下的产品的开发。3)在消费升级过程当中，去寻找什么样的产品更能够去推动细分的、高端化的场景。我们在这方面的可能是这个做得更早一些，然后做得更精细化一些。

2、产品情况

Q:楼兰秘酿消费用户的画像的采集是否已经有一个结论？什么时候可以开始在线下的代理渠道这些进行铺货？

A:可能还没那么快，我们还要去收集去调整，找到最佳的这一个消费群体。包括它的酒精浓度6.8°，对啤酒来讲可能会偏高，但啤酒的消费场景和白酒、葡萄酒不一样，啤酒还是需要一个畅饮的环境。6.8的酒精能够是不是合适，它的口感还是需要调整适应的。

Q:是否会将以线上为试点、确定消费人群、进行口味的改良再转嫁到线下进行更多渠道铺开的模式应用在以后公司的新品上。

A:这是有可能的。我们推出任何一个产品，都不是闭门造车，想象一个产品出来往市场里面投放。我们还在跟着市场的需求。我们一直说未来消费人群的需求在哪里，我们的产品导向就会跟到哪里。

Q:公司目前围绕乌苏推出了很多细分品类，包括小橙果等产品，未来是否还会围绕乌苏品牌增加SKU呢？

A:是的，乌苏在疆内已经有接近40年的品牌成长历史，品牌矩阵非常完整。乌苏的小橙果，其实是乌苏的菠萝一款不含酒精的升级，小橙果的材料也来自于新疆，然后更加的年轻化。包括像乌苏的黑啤、乌苏的白啤等这些品牌矩阵在疆内分隔得比较完整，也包括价格更低一点的绿乌苏。像乌苏的黑啤白啤现在我们也逐步的在疆外市场上开始去推广。楼兰秘酿更高阶的乌苏消费者画像还在进行当中。所以乌苏的SKU也会慢慢地、不断地去丰富 

Q:小橙果目前主要有在哪些市场进行了投放，然后主要渠道有哪些？

A:小橙果是疆内一直有的一款产品，以前叫菠萝啤，可能大家都比较熟悉，菠萝啤后面升级叫菠萝C,现在升级到叫小橙果。主要是针对1)不满18周岁不到法定饮酒年龄小朋友、2)女性、3)某些不方便喝酒的场合，比如可能要开车等等。并不是我们的一个很主流的产品。

Q:未来公司在品牌上会选择哪种战略？

A:我们的战略，首先肯定是高端化。另外还是6+6的产品组合，不同的产品组合在不同的区域和市场里面去投，针对不同的这个消费人群、消费场景去培育我们的产品，这个是我们的一个品牌上的战略。

Q:1664目前的销量大概是多少？作为精酿品牌，销量是不是就很难达到乌苏这样的规模？

A:1664是我们精酿组合里面现在销量最好的一款，也是被大家所熟知的一个产品，它去年全年的销量在万吨左右。价格在啤酒里面属于超高端的价格带，所以也决定了它的销量和消费场景和走量的产品是不一样的。既然它叫精酿，它的销量可能就不会是太大的。从1664的品牌来看，我们更多的是保持他的这种高端化、这种消费者和这样一个品牌去运营。

3、产能情况

Q:目前公司的产能有多少？公司未来仍需排除进一步拓展的计划吗？

A:国内不包括现在准备建设但还没有形成的西昌和佛山工厂，设计产能大概是在330-350万吨。我们会根据当地市场的需求去衡量产能的投放。之前我们公告了在广东佛山投建一个50万千升的新工厂，主要是因为近3年以来在华南地区每年都有30%以上的快速增长。整个华南地区，只有在广东惠州有一家工厂，这家工厂的产能支撑不了整个华南的需求，要从更远的地方如湖南或重庆的工厂运输以满足消费者的需求。所以我们在华南建设佛山工厂去覆盖华南地区的需求。

另外西昌在当地销售团队的努力之下，销售的范围不断地扩大，所以西昌出现了一个比较好的增长。长期以来都是从重庆或者成都的工厂运输去满足西昌的需求，所以在西昌有一个扩建的需要。

关于未来，供应链优化是有增有减，在15-18年期间，我们一直做的是减法，减少一些老化的供应链、退出效率低的或者是不太适合做高端化的市场。另外我们觉得有需要去做的市场，包括今年在华东地区，收购了一家旧的工厂来迅速进行改造，在江苏盐城投入了生产；在广东，华南这些有机会做高端化的地方去投建一些固定资产，再根据需求去做决定。

Q:盐城工厂目前主要生产什么产品？产能情况怎么样？主要供货的区域是哪里？

A:根据盐城的工厂的地理位置，它的供货的区域主要就是华东区域。目前盐城工厂生产的产品只有一个品牌乌苏。盐城工厂理论上设计产能是13万千升，因为乌书的浓度更高、瓶型更大，生产乌苏只能生产12万吨。

Q:产量有增长弹性吗？

A:没有了，理论上能生产12万吨就不会超过12万吨。生产线的生产能力，比如说他是4万瓶/小时的这个罐装能力，乘以365天24小时，得出来的结论就是12万吨，这个理论。

Q:乌苏的产能和总产能大概是多少？

A:啤酒产线都是可以共用的，这条生产线能生产乌苏，基本上也能生产其他同类的啤酒。这个看市场的需求，如果市场的需求对乌苏更大，我们就会调配更多的产能去生产乌苏。公司整体的产能上是没有问题的，问题在我们在华东或者华南的产能不足，我们需要从湖南或者重庆甚至更远的地方生产乌苏调到华东和华南去，是这样的一个地区之间的矛盾，整体上的需求是没有问题的。

Q:未来还会关闭效率低下产能吗？

A:过去3年我们没有关闭工厂，在15-18年我们大概在国内关了20家工厂。这个是动态的，可能未来会在某一个时期，比如说高端化之后，因为单价提升销售半径越来越大，如果工厂有重叠，我们就会考虑优化工厂。

4、成本相关

Q:成本上涨后，公司Q3吨成本反而下降，是因为公司的低价原料、包材库存还没消耗完，还是公司对供应链管控带来的成效？

A:几方面都有。1)从采购的角度来讲，我们一直是和集团一起去做采购，国内的产销量200多万吨，体量不算大，但整个嘉士伯集团全球有1000多万吨的销量。集团带着中国的业务去招标，去寻找供应商更有优势。我们在集团的帮助下，签订自己的采购的合同，这是一方面。

2)从供应链的角度来讲，我们也通过很多的这个供应链项目的优化去降低综合成本，包括固定成本的摊销等，也会在成本端体现出来。我们更好地去利用淡旺季的差异、大瓶和小瓶之间生产的排期，然后根据市场的需求和运输的距离等综合降低制造端的成本。这些都会综合体现在我们的成本管控上面。

比如说看我们的销量，20年比19年增长3%，而整个行业下降了7%，相对于整个行业我们好了10%。21年我们从1月到9月增长是18%，行业的增长是接近4.8%，我们也比行业好十几个点。这两年累积下来，我们原有的供应链的、固定成本的摊销也会降低。

Q:现在公司的原材料的采购频率大概是怎么样的？

A:从原则上来讲，我们每年都是做两次大宗原材料的招标。

5、提价相关

Q:提价的考量是为了维持毛利率的相对稳定吗？

A:是的，我们预计明年整个成本，不仅是原材料包括运费，也包括人工等，这些可能会出现整体的上升。所以我们希望通过价格的调整把上行的成本传导出去。

Q:在提价之后的话，渠道的动销情况如何？有没有拉长渠道库存的周转周期？

A:目前我们还是在局部，通过部分地方部分产品不断地在推动，为了让他在整个淡季的时候都会有节奏的去推动价格的调整。从目前已经实施的来看到，应该还是一个比较健康的状态。

6、渠道情况

Q:社区团购上也上线了我们的一些产品，会不会对我们原有的经销商体系形成价格冲击？

A:目前来看，我们会不断地去优化社区团购，希望能够更好地触达到终端的消费者。对于终端的价格，从法规上来讲，我们没有直接的定价权，但会有些价格上的建议。因为社区团购可能有一些来自行业或政府的补贴，短期会对经销商的价格有冲击。但是现在其实我们看到社区团购的规范性做得越来越好，它的这个价格更多是在吸引大家的消费，比如说第一瓶它可能是低价，第二瓶就是一个正常的价格，通过这样来引流，不存在交互价格的情况。

Q:乌苏非现饮渠道的占比？

A:在疆外，现饮渠道占的比例更高一些，主要是通过餐饮去实现的，在疆内现饮和非现饮的比例应该是差不多的。

Q:公司明年还是会加大非现饮的渠道铺设，去抵消一些疫情的影响吗？

A:确实是这样的，不仅仅是包括乌苏，还有包括像1664这些产品也是通过现饮渠道在娱乐渠道里面消费得更多。从今年开始，五六月份广东疫情有些反复，然后七八月份在南京、江苏和湖南等，包括现在娱乐渠道受到的影响也比较大。从五六月份开始，我们就加大非现饮渠道的投放，希望从非现饮渠道的销量的增长来弥补现饮渠道疫情影响带来的一些损失。从目前看非现饮渠道的进展也是比较满意的。

Q:如何看待海伦司的议价能力？海伦司以低于全市场的价格售卖，对公司品牌定位有影响吗？

A:从海伦斯的经营角度上来讲，它主要利用了一些国际品牌来引流，我们不觉得它会对品牌本身造成带来什么样的影响，从品牌的营销和培育上来讲，特别是像1664，是超高端的路线，所以它的这个终端定价，是根据它的这个消费场所自己来做的决定。

Q:乌苏进行了很多和消费者互动的营销投入，而友商更倾向于买店，公司对渠道投入如何考量？

A:我们选择进入的是中高端的竞争。中高端的竞争更看重的是品牌的力量，所以我们会更多地去培养、去推动消费者对于这个产品的选择，它通过终端的需求去拉动渠道，然后我们再往渠道里面推，是双向的。和之前低端的竞争，只是从啤酒制造商这里不断的往渠道里面推，再推给这个消费者，单向的这种方式有很大的区别。所以我们更加看中的是消费者的需求，更好地去找到消费者需求的点，然后去提供更好的一个产品。

Q:是否感受到友商排他的行为？

A:我们只是说啤酒行业的竞争一直都是持续的，目前是从低端转向了高端的竞争，但竞争的激烈程度是一直没有改变的。在竞争里面，我们一直都是这样来做的，所以我觉得不用太过于去担心这平台竞争的这个态势。

7、BU调整

Q:BU调整后续是否会调整到内部的人员管理或者说人员处理上？

A:首先它不是公司第一次做这样的一个调整。在去年完成重大重组后，我们对各个BU的销售范围和品牌组合都进行了一些调整。今年是在去年的调整基础之上进行一个深化。在公司内部这样的一些调整我们觉得是常态，大家对这个调整是有预期的。而且去年年初那次调整过后，我们也做了内部的竞争机制，大家都是非常清楚不会带来影响。

Q:BU调整后KPI等考核方式有哪些变化？

A:对于下面事业部的销售范围和销售区域的划分，我们是根据市场的需求来做进一步的规划，是有助于提升我们的效率和最终市场运营的效果而去做了这样一些新的调整。所有的考核指标是没有改变的，围绕着利润、毛利率和销量高端化即有质量的销量的增长这几方面是没有改变的。

Q:重新划分BU对经营的好处？

A:对于公司来讲，我们传统的这个经营范围都在西部，而华东和华南是最近三年我们在疆外新增的市场。在新增的市场里面，我们让销售团队去做了一个竞争，谁在那个地区有更好的销量的增长、经销商的培育和渠道的建设等，我们最终就把这些区域划分给到相应的团队，这样一个激励的机制。然后销售区域固定下来，基本上是以行政省份去做划分，通过这样的固化，去推动当地市场的落实。

Q:每个BU的产品和投放力度是自己决定的吗？

A:是的。我们在国内有6+6的产品组合，但是并不是所有的地方都要投入所有的品牌，比如说我们不会把重庆品牌硬往新疆去投放，也不会把大理品牌硬往上海浙江去投放，要看什么样的品牌组合起来，在当地有利于增长高端的销量、提升AP、提升毛利率，我们就采用什么样的组合。在当地用什么样的产品组合是由当地的销售团队去决定的，我们给他们KPI,她们要通过这些产品组合去完成这个这些KPI,是有权利去做这样的选择。

Q:总部和各BU之间如何考核品牌的计划？

A:我们的考核文化主要考核EBT、毛利率和销量，从目前来看我们是做的这三个指标都要同时增长的考核方向。至于怎么去达到这样的目标，我们希望通过制定的一个销量的计划去完成。我们是嘉士伯公司，但我们并不一定非要卖更多的嘉士伯也不一定非要卖更多的乐堡等国际品牌，我们希望通过产品组合去做好场景组合。当然有一些我们正在培育的品牌，会要求销售团队完成硬性的指标。但是所有的产品组合要围绕这三个指标去做自己的计划。

8、其他

Q:随着高端化推进、经营赛道更加多元化，未来啤酒淡季的业绩是否也会得到一定改善？

A:整体上来讲高端化会带来这个淡旺季差别的缩小。但国内的消费淡旺季的趋势、消费习惯可能没有办法去改变，除非是一家公司高端化的产品占公司的销量比例超过50%才会对淡旺季的这个平滑带来更好的一个帮助。

Q:乌苏未来疆内疆外的增速？

A:对这个问题没有官方的预判说他一定能增长到什么样的体量，更多的还是根据乌苏本身的市场竞争力去做、去推动。它有多大的市场的需求我们就做到适应它的发展。没有一个收入上的规划。