Q1：顺德欢乐海洋plus项目运营非常成功，主要做了哪些举措？后续会不会大力拓展这类产品？

A1：华侨城始终坚持高质量发展，致力于不断提升专业化运营能力，提高经营效益和运营效率。顺德欢乐海岸plus就是探索创新高效运营模式的成功范例。

具体体现在：1）主题乐园的运营上，创新性地采用了开放式运营加分票的经营模式，开放了游乐街区，同时按游乐项目收费，满足不同游客的消费需求；2）商业物业运营减少了重资产的持有比例，提高了资源效率，如兰溪假日酒店采取销售返租自营的方式，最大程度实现了商业物业的整体经营效益；3）智慧旅游建设方面，实施全域数字化，建立了覆盖项目全业态的大会员运营体系，为入园游客和消费者提供综合性的系列增值服务；4）在节庆活动方面，根据不同的节日策划相应活动，开业以来打造了广府文化节、顺德美食文化风情节、中秋游乐会、跨年点灯节等一系列精彩的主题活动，吸引了大量游客；5）另外，通过灯光、水秀、常规演艺活动等营造氛围，提高对游客的吸引力，增加游客的逗留时间，是华侨城旅游项目推动夜间经济发展的成功尝试。

Q2：未来3~5年，地产销售及文旅业务线条上的大致规划？可预期的量化增速，以及匹配规模目标在拿地强度和投资方向上的策略？

A2：投资方向上，华侨城始终坚持聚焦文化旅游产业，文旅产业是华侨城三十几年来的核心竞争力，也是品牌影响力，是华侨城在行业内最具影响的板块，今后还会加大力度，在文化旅游产业上进行创新和发展。在地域上，注重重点区域，长三角、珠三角、长江经济带，粤港澳大湾区，以及成渝、西安城市圈。投入控制和投资强度上我们关注优质文旅资源和重点项目。销售方面，2021年按照内部要求，要加快周转，多措并举，实现快速回款。目前经济形势不可预测的因素很多，在保证企业稳妥规避风险的前提下，能够稳健的发展，所以我们一直要求各个项目能够修炼内功，加快项目开发速度，加快市场形势研判。另外加快地产项目和文旅项目推进上市，尽快呈现给市场以获得收益。我们手中积累了优质资源，希望选择国内优质企业强强联合，促进我们加快进度、提高效率、控制成本、提高投资回报，合作方式包括股权转让、资产转让等方式。

拿地计划和未来规模方面，华侨城不特别强调规模快速膨胀，我们还是以优质资源取胜的企业。未来将继续获取优质资源，包括土地资源、文旅项目资源，成片综合开发，提升城市品质，给城市带来能享受美好生活的产品和服务。这些专业优势促进地产和文旅业务协同发展。我们严格控制项目质量，内部强调质量发展。这符合国家要求，也符合产业要求，强调高质量发展，而不是盲目追求规模去扩张。我们希望优中选优，选择优质土地资源和优质项目，充分保证公司有相对稳定的盈利水平和盈利能力。

我们内部坚持底线思维的基本原则，在这样条件下推进项目，促进公司良性发展、运营情况越来越好，结合公司实际的去化速度进行资源布局，既保证可持续发展，又不轻易冒进，同时有效规避风险。

总体上预计2021年投资额销售回款、利润总额等重要指标应该是稳健的，而且稳中有升，对此我们充满信心。战略规划方面，十四五期间公司将继续坚持高质量发展主线，坚持质量、规模、效益并重的基本原则，关键指标要保持持续稳健增长。成为具有全球竞争力的世界一流文化旅游企业集团，一直是华侨城追求的目标。同时我们也大力推进主营业务的数字化转型，利用线下资源、线上服务销售，线上线下结合以促进快速发展，继续在行业里处于领先地位，带来更好的效益。

Q3：疫情之后，文旅项目恢复到哪个阶段了？疫情会不会对行业模式、增长曲线有显著影响？

A3：2020年开年我们受到了巨大的冲击，直到今天，疫情已经演变为全球旅游业的黑天鹅。中国已经取得了战略性的抗疫成果，但世界很多国家还没有真正有效地控制住疫情。2020年1月24号我们关闭了全国华侨城旗下的旅游景区，防止人员流动和聚集，坚决拒绝疫情通过我们的旅游景区进行传播。这代表我们对社会、对游客、对企业、对员工负责任的态度，当然企业因为疫情受到了很大损害。但随着逐渐复工复产，去年五一就呈现出旅游行业的反弹，到了暑期，按照国家有关规定的情况下，我们的旅游景区在限量预约、错峰的要求下，逐步恢复正常。2020年华侨城旗下的文旅企业，游客量已经恢复到2019年的80%以上，这是不容易的，因为我们仅用了后半年7个多月时间。这也从另外一个侧面说明了旅游市场强劲的反弹能力。

疫情之后，旅游市场发生巨大变化。供给侧，自驾游、近距离周边游、康养旅游在加速增长，另外也包括互联网服务，数字化服务。供给端企业方面更注重利用互联网给游客提供服务。华侨城也参与了线上游、云上游工作，互联网发挥了很大的作用。疫情的爆发给人类造成了危机，但同样推动了互联网信息化和文旅密切结合，目前疫情防控已经进入了常态化阶段，华侨城将继续把控疫情常态化的新变化。市场发生了巨大变化，游客消费偏好也发生了一些变化。

我们深刻地感受到中国旅游市场有强大的需求，2019年国内游客量已经超过了60亿人次，这是巨大的旅游市场。去年2020年是一个困难的年份，但从暑期到年年底，我们感受到了市场的反弹，游客对疫情之后要到旅游景区去换换空气、感受生活，旅游需求是极为强烈的。世界上很多国家还没有做到有效防控疫情，我们预测出境游将受到巨大影响。

华侨城是国内文旅项目企业，在双循环的形势下我们将迎来更多的游客和消费者。作为文旅行业的领军企业，我们会抓住这个机会，进一步提升文旅产品品质，在常态化防控疫情的基础上，做好旅游项目的提升，进行创新，让它更丰富、更精彩、更让老百姓喜爱，也期待2021年旅游市场会有大的反弹。2021年的春节，华侨城的消费者们对我们的产品、对体验华侨城的旅游文旅项目怀有极大的热情和极大的热爱，我们有信心会把握机会，相信2021年一定会超越这个市场。

Q4：华侨城如何激励自上而下的各个部门？跟投制度等目前进展如何？

A4：2017年公司制定了项目跟投管理办法，2019年年底对管理办法进行了修订，截止到2020年末，在公司开展的项目跟投中，跟投认购总额是1.19亿元，占跟投项目资金峰值的0.56%。其中2020年新落地项目跟投率是100%，新增跟投本金总额是9125万元。可见现有跟投制度充分调动了项目团队的积极性，提升了公司资源获取的质量和项目开发运营效率，同时也会激励团队为公司和股东创造更大的价值。

Q5：公司保持了两位数的业绩增长，两位数的增速能否持续保持？目前的融资政策有收紧，公司还是以园区、景区重资产为主，也有轻资产和其他业务，这些业务会受到融资收紧的影响吗？公司如何应对？

A5：国家融资政策是有导向性的，每个企业都有关联。在这样的政策环境下，公司近几年房地产销售、旅游都保持了两位数以上的增速，这得益于公司这两年土地储备的快速增长。目前优质土地的储备是充足的，保证了公司未来收入增长和盈利预期，预计未来公司各项财务指标也将更加稳健。公司未来将朝着两位数增长的目标努力。

Q6：公司董事长快到了离退的年龄，未来管理层的稳定性会怎么样？

A6：段先念董事长带领华侨城快速健康地发展，现已将近退休，目前国资委党委也非常关注华侨城的领导班子与人员建设，会考虑业务需要做好队伍建设。

另外，经过这么长时间的磨练，华侨城现在不光只有领导层，各个板块的领军队伍都卓有经验、有能力、很忠诚，管理层是很稳定的。

一个企业不仅需要一个好的领导人，也同时需要有稳健的团队，所以我相信不管将来国资委党委如何考虑领导人的问题，我们的团队都会很了不起，会取得进一步的发展。

Q7：公司未来定位？

A7：我们最近一直在研究未来发展目标。十三五以来华侨城A实现了跨越式的发展，最近我们在制定十四五规划。华侨城A作为华侨城集团控股的一家上市公司，定位就是主题公园的领导者、旅游产业的领军者和城镇化价值的实现者。华侨城集团走文化旅游城镇化、旅游互联网金融的模式，持续关注文化旅游产业。当然，我们也有房地产，我们将房地产和文化旅游产业融合，提升城市品质，建设城市热点。我们要在这个方面要不断努力，不断提升业务板块上的能力，朝着行业领军企业发展，朝着世界一流的大型文化旅游企业努力。

国家十四五规划提出，要建设有文化内涵的世界级的文化景区、旅游度假区，这就恰恰是华侨城A要去做的，是我们发展的中远期目标。党的十九大提出要培养具有全球竞争力的世界一流企业，这也是我们的奋斗目标。

我们在对标世界，向国际一流的旅游界的企业对标、交往、学习，从战略布局、规划设计、产品经营、团队建设、IP等多个维度寻找差距。我们也会跟国内外的顶尖企业进行深度的战略合作，包括旅游行业、地产行业，同时也在与互联网行业的顶尖企业合作，坚持开放共享、合作共赢、强强联合。在继续大力发展旅游产业的同时，华侨城A还会抓住互联网大发展的机遇，实现数字化和主营业务的结合，让华侨城在文旅产业上始终能够处于领军地位，给华侨城带来更好的效益。这也是一个目标。

Q8：在过去几年加快周转的背景下，公司股权出让的规模不小，那么未来这个规模会怎样的变化？

A8：股转是公司加速周转的具体举措之一。公司在项目开发过程中采取了多种方式加快项目周转速度，一方面是通过房地产业务盈利能力和优化产品结构，以及实施跟投等举措来提升运营效率；另一方面与业内优秀企业建立战略合作联盟，通过合作开发、股权转让等方式实现项目的快速周转。未来发展过程中，我们仍会保持股权转让的方式来加快项目周转速度。

Q9：公司正在全国推广欢乐海岸项目，在建的欢乐海岸项目有哪些？2020年新开业的深圳“欢乐港湾”收支情况如何？是否实现了现金流转正？

A9：华侨城欢乐海岸系产品目前已经建成了深圳、顺德及宁波项目，在建的有中山、湛江、肇庆、南京、南昌、西安等项目，还有一些正在洽谈。

在十四五末估计全国建成的欢乐海岸项目超过十几家，在建的可能还有十几家。欢乐海岸产品在商业模式、盈利能力、平台搭建等方面都已比较成熟，其对文化的挖掘、特色的建筑形式、灵活的内容和业态符合未来城市的发展需要，也符合新商业消费需求，是华侨城未来布局的重点产品。深圳的欢乐海岸分为可售物业和持有型物业，自2017年项目启动到2020年的累计现金流已经回正，回正时间应该是4年。

Q10：2020年公司在三四线的拿地比较多，城市能级下沉比较快，未来一段时间里公司在城市上是怎么布局的（包括住宅开发、旅游项目）？

A10：您的问题稍稍存在一点偏差，华侨城2020年新增的项目是25个，其中13个是在一二线城市，占总投资额的73%，投资集中于一二线城市。

公司并不基于城市能级这一单一标准，而是以主题公园的领导者、旅游产业领军者、城镇化价值实现者为战略定位进行业务布局的。

在进行项目拓展时，公司会从以下几个方面进行综合考量。首先，聚焦于经济发达地区和都市圈，包括粤港澳大湾区、长江经济带及西安都市圈等等。二是深度挖掘文旅资源禀赋优异地区的发展机会。三是考虑合作者条件的优越度以及支持力度。最后，着眼中长期发展，公司在未来发展潜力较好的城市进行了布局。

华侨城公司的核心竞争力和独特的商业模式不会因城市能级而削弱，某些文旅资源禀赋优越、城市竞争力上升快的三四线城市发展潜力巨大。

从发展趋势上看，有些强三四线城市的发展动能和潜力并不亚于一二线城市，公司也将根据这些城市的合作条件及发展潜力储备资源。比如湖北的襄阳项目，虽然襄阳不属于一二线城市，但属于区域中心城市，是湖北仅次于武汉的经济强区。自从华侨城进入襄阳以来，公司从文旅、商业、医疗、教育等角度努力打造襄阳市，带动了襄阳的高质量发展，实现了良好的经济效益和社会效益。

Q11：公司现在属于三条红线中的绿档，后续在财务结构还有没有进一步优化的空间？2020年的加权融资成本是怎么样的，未来可能会有进一步改善的空间吗？

A11：公司一直非常重视财务风险管控，今年公司整体规模实现增幅，资产负债率也有所上升，但控制在合理的范围内，而融资成本也在逐年降低。2020年我们的融资成本是4.48%，体现出金融市场对公司整体风险管控的高度认可。

2020年我们圆满完成了三道红线的保绿目标，经营净现金流也达到了历史新高，更加坚定了公司执行已收定投、严抓回款等政策，持续加强各项风险的防范，注重通过加强存货周转实现可持续发展，持续改善现金流状况。

Q12：宝能系减持的原因是什么？后续是否会继续减持？

A12：2021年的3月18日，公司收到了持股5%以上的股东——前海人寿及一致行动人——钜盛华出具的股份减持告知函，拟减持数量不超过公司总股本的2%。股份来源主要为认购公司2015年非公开发行的股份，减持计划基于持股人自身发展需要，与本公司经营管理无关。

本次减持计划的实施不会导致公司控制权发生变更，不会对公司治理结构、股权结构及持续经营产生影响。本次减持计划的实施符合相关法律法规及规范性文件的要求。后续如果有应披露的事项，公司将严格按照有关规定及时进行披露。

Q13：公司过去的激励举措效果如何？目前回购已经结束，后续的激励措施、推进计划的力度和范围是怎样的？

A13：过去几年，公司在严格考核管理的基础上建立并完善了中短期激励相结合、三位一体的完整激励体系，有效激发了发展活力，推动了各项经营业绩的提升。基于公司对未来发展前景的信心和对价值的认可，结合公司经营和财务状况，公司于2020年3月21日进行了股份回购，用于实施股权激励计划，截止2021年3月20日，此次回购已经完毕。

公司新一轮股权激励计划将覆盖公司总部及下属企业关键管理骨干和核心业务人员，具体方案尚在制定中，公司将积极和国资委进行沟通，在符合国资委要求的情况下推动激励计划落地。公司将会按照规定在第一时间进行披露。