【经营情况】

截止到11月21号，公司今年的新开店348家，今年的开店目标维持在400-450家这个范畴，今年新签约的店是500多家，装修进度是11月底450家都会完成装修。唯一的不确定的因素是在于拿证（营业执照、食品安全、消防)。目前跟前线交流的情况来看，消防证速度会比较缓慢，可能是因为接近年尾和疫情。我们开店的能力没有问题，拿证会有一定的不确定性。今年10月份我们的同店较去年2020年同店是达到96%，较19%年的同店达到104%。

【问答环节】

Q1:中国有无酒馆牌照？

A:中国境内没有酒馆牌照，香港、国外，境内开酒馆的话就是营业执照、食品安全、消防。主要是这三个。

Q:消防证书比较难拿，主要是一些客观的因素（防疫忙碌等）还是有关部门主动地想控制偏娱乐性的场所？

A:其实倒没有特别主观意义上去控制酒馆或者是夜间消费的这种，但是从上市过程中来看其实这个行业最难的就是消防，它是一个普遍性问题，因为在中国消防证照在各地的要求、受理的机构都是有一些不同，可能在沟通方面都会比较缓慢一点。

Q3:有多少店是会因为疫情有停业吗？因为之前听说有最多的时候有200多家。

A:没有出现过200多家停业，除了疫情最严重的时候所有都停了。今年我们看到新常态，特别是下半年就是疫情多点开花，一二线城市的管控会比较严，酒馆行业KTV会要求关闭，一般观测可能会持续1-3周，疫情稳定之后，再让你打开。在这种新常态情况下，我们每天大概因为疫情可能有20-30家是因为疫情关闭，对营收会产生影响。

所以我们最近也是在做一个战略，我们内部叫做保本点，因为上半年包括前些年我们经营的这个主要特点，就是周一到周四是在保本点以上，微震也不会那么多，然后周五、周六都是爆震，可能倍及以上的收入情况，星期天可能就是在这两个状态之间。

那疫情常态化下，我们近期内部的主要工作和战略就是调整降低保本点，希望公司能在这种常态化下，整个绩效或者是营收表现还能稳定在2019年的比较常态的水平。

Q:一般什么样的情况下，我们会要求停业？

A:这个不定时间，就不是说疫情一爆发就一定会，疫情爆发之后，首先要看当地的管控的严格程度，我们会收到相关部门的通知，不收到通知当然就不会关闭。

Q5:保本点现在平均翻台可能是两班吗？盈亏平衡点一般是在几班？

A:我们商业模式其实和一般餐饮是不一样的，我们是没有这个翻台率的概念，因为酒和吃饭是不一样的。保本点我们没有一个对外去公布。但公司内部去做监测的话会看，主要就是看当天的营收然后和保本点做对比。

Q6:我们提到最近要下降10%的成本呢，不知道综合来看从哪几方面可以去掉一些成本？

A:主要去看四个模块：第一是运营费用，包括人工、途径。第二是成本，我们公司数据化整体做得很好所以从各个环节上能很清晰的看到每一个步骤对保本点的占比或者影响是多少。第三是门店员工配比，我们创始人去门店实地调研觉得门店的员工也可以优化配比，我们之前是10-12个人，我们预计可以优化之后一个门店可以下降。比如说20%左右的固定人员配置。第四是房租，就是现在整体的商业体房租不太好，所以其实我们以前谈下来的那种比较高的房租，其实现在是有空间重新做谈判，房租优化或延长租约再摊销。十月底的时候，有新闻说每瓶酒大概提价0.19、人均块钱是营销手段。其实不是，这也是我们降低保本点工作的一个环节，涨价的这个空间就可以填补到营收缺失上。

Q7:我们现在的那个租约里面有多少是购物中心，有多少是路边的那种个人房东业主的？

A:还没有详细数据，但门店统计口径大学店大概是22%，大学及商圈店大概是26%，商圈店50%出头。

Q：我们现在提供食宿的主要是店长这些比较高层的，还是说现在所有的员工？

A:我们所有的待遇都是一样的，包括外包无编制员工。包吃住，水电和外出都是可以打报销，包括团建、生日餐补。公司也上市了，我们也是在更加优化这一部分,其实这一部分也是放在我们将保本点的这个工作当中就是他也可以给我们提供一定的空间和荣誉。

Q：外包员工不算我们的编制，但是我们还要给他们支付费用，相当于一方面直接费用是我们承担的另一方面我们还要给第三方的劳务公司支付费用？

A:不管我们是支付给第三方劳务公司还是支付给他，其实一个是工资，一个就是福利。

Q10:假如说关一家店的话，关店的标准是什么？

A:首先还是强调一下，我们不考察翻台率，然后从我们创始到现在都没有融过资的，一直都是自有资金的滚动去做，所以其实这个行业过往盈利水平是很好的，我们其实并没有因过往业务不佳大规模关店，应该都是在个位数。未来扩张很快的话，其实不能保证每一个选址都是完美的，所以未来我们也在建立一套评估机制吧，但是因为前期都还没有出现过这种情况，所以目前我们整个体系还在建立中。

Q11:我们原来给的那个开店的计划是很快，今年400-450，明年是600，现在因为疫情确实比较反复，对我们餐饮行业影响比较大，我们现在对于市场的这个指引，开店目标会有一些变化吗？

A:今年的话我们就不会改动了保持在400到450，明年还是会保持一个快速开店的战略方向，现阶段不会去做一个具体的指引，我觉得可能更健康、更持续的，这个发展很重要，所以我们明年会是动态的调整吧。上市之后预期管理是很重要的，在沟通上面可能就会更加审慎一点。

Q12:你能给我们介绍一下烧烤摊业务吗？

A:我们最近也是觉得小吃品种会比较少，这是消费者提出来的，我们借鉴同业想去丰富小吃、做烧烤。我们现在的模式是我们会选取周边符合相关规模或者条件的烧烤摊做合作，下单窗口就在我们的小程序APP里，由周边的合作的店把烧烤呃送到我们的消费者。现在可能铺开大概300家。我们选择有资质的、卫生条件符合要求的合作，食品安全问题有保障。烧烤摊提成大概是10%，这块业务现在大概能占到流水的3%左右。

Q13:我们有规划这块业务未来希望提升到一个什么样的水平？

A:会推广但没有具体规划，还要看业务质量。有些小吃贴的合作方品牌。去年的小吃占比大概是20%，今年目前暂时还没有数据。

Q14:自有酒里面大概多少的比例是百润代工？

A:我们的代工厂有好几家，但没有这么详细的统计。

Q15:我们在校园营销这块，每年大概投入的金额大概是多少或者占总营销费用的比重？

A:其实我们的这个模式基本上都是老客带新客，营销费用占总费用可能不到1%，我们的模式就是自有的私域流量嘛，客户也是有很强粘性的，基本上老客户带新客户。

Q16:潜在对手有哪一些，后面会不会像奶茶一样变成一个红海？

A:第一，海伦司不是一个网红品牌，将近20年历史已经经历了大大小小的竞争，它的核心的竞争力还是对用户价值的精准定位，就是他在整个红海的这个海酒馆行业跑出一个蓝海。第二，创始人战略上它有一个中西结合的基因，然后一直秉平等自由的理念，还会实地考察深入研究行业。价格上啤酒从十几块钱逐渐调整到十块钱，提供了一个很强的竞争壁垒。第三，营销活动，比如说免费畅饮活动在初期得到客流分流的效果，我们在价格能有70%的一个毛利率，可是其他家可能就很难坚持下去。

Q17:开店计划其实速度还是蛮快的，怎么去平衡规模的扩张和经营体量？

A:预期市场的这个容量，我们发现我们181920年和21年上半年新开店都有一个比较好的增长，我们2018年前开的老店大概有80到90家，这种开了四年的老店仍然保持着一个非常好的这个绩效表现，日销达到一万五以上。所以它这个市场空间其实是就市场需求是没有被满足的，小酒馆的这个生意有很大的空间。对开店节奏和质量，我们就想调整策略，明年主要的店也会往三线及以下去下沉。

Q18:自有品牌占比已经超过八成了，未来的话这一块的占比是否还会继续提升？日本居酒屋产业是否有借鉴意义？

A:我们2018年的时候产生自由品牌的，定价都是在十块钱以下，让消费者有一个很平等的一个感受，消费不会有压力，我们也不会刻意引导客人选自有酒水，虽然它毛利高，但自有酒水占比越来越高我们很满意。日本也是我们创始人在疫情之前考察过的其实日本的居酒屋这个市场已经进入平稳期了，市场的集中度也比较高，然后呢，前五大的话基本上50%的集中度，渗透率很高。从商业模式上，其实日本的居酒屋和海伦司小酒馆还是有一定区别的，我理解日本的居酒屋大部分他可能是社区化了，海伦司目前的一个定位是年轻人的线下社交平台他可能和居酒屋的那种社区常态化的那种环境还是有一定区别的。如果要说到借鉴意义的话，其实我们创始人之前有提过其实我们最终希望也是希望能走到这个社区里面，未来我们觉得主要的竞争对手不是其他酒馆而是其他的在夜间时间去占用大家时间的业态包括大排档如果说我们未来能发展到一个很好的阶段，我们其实就是改造大排档的这么一个行业。

Q19:公司对客群的理解和策略是什么？

A:用户画像最集中的消费年龄段是20到25岁，男女比例是6：4，营销手段上，我们会每一个店都会有一个微信群，现在600多家店，其实已经有这个1000多个微信群，帮忙提供了一个客户维系的纽带吧，包括感恩季的活动，请我们的粉丝去分享他在小酒馆发生的故事这也是海伦司年轻人社交平台的特点。