Q :四网融通有没有具体量化目标？

A :6月份融通效果1个亿。错峰效果明显，经济型的快件（丰网、专配 件）错峰压力最大的凌晨的中转，如果能够有效的削峰,场地设备、人员 利用率提高。

Q：快递长期单票成本目标？

     

A:和通达系对比是不科学的,运营模式不同。有可以借鉴的地方，比如 对于运输工具的研究是相通的,把轮胎做小，把车厢做大，扌巴铁皮厚度减 少0.2毫米，本身是有意义的。对于整个成本,今年4月以后成本持续下 降,整体的关键的运营的环节成本,呈一个持续下降的这个趋势的，整体 在运力上的成本9月份前半月比8月下降了1分多,一分多钱对于这个 体量就不是一个小数,所以从趋势上一定是在往好的方向发展。

Q :定价体系如何和成本匹配,是否有ROI等指标?

A : ROI会关注，会围绕战略来考虑R0Io投产比，首先看人,再看到整 个资源的投资回报。Eg.在整个大型场地的投放上，投入力度加大了 ,在 4网融通这样一个大的战略下,关注后续对于我小型场地的整合,对于我 整个运力的这个排布,带来的一些经济指标,最后会落到投资回报。

Q :四网融通的定位，经济件从填仓发展到大规模融通，对于成本的控制？ A :填仓是动态概念,运量上来以后可以会换大车型或者开副线,会有新 的空余仓位出来，中转场今年去年都加大了投入，整个场地的规模包括自 动化水平都大幅度提高所以这种运能、场地的产能都在一个动态的变化。 随着业务的增长，部分线路满了后可以换更大的车型去降低单位成本，原 有的产品的运营成本也会下降,包括开副线增开车辆批次去提高时效与成 本。

Q :时效件的增长,驱动因素是需求还是供给;未来经济件盈利的指引？ A :两方面都有，新的业务机会和份额继续提升。时效分航空、陆运。航 空业务有几个机会：1.航空大货，快递快运越来越模糊，更多大货客户要 求时效。2.制造业升级，包括供应链发展。3.国际业务,虽然出国,但 是在国内肯定有运转。陆运L个人业务消费升级还有空间。2.中高端电商 客户也有需求增加。3.平台型业务也有机会,包括很多新兴的平台业务是 未来整个快递行业未来发展的巨大的动能。四网融通核心目的：1.整合 资源,成本下降。2.规模效应提升。判断时效件的增速跟行业相比确实可 能会略慢一点，随着刚才讲到的策略和整个业务发展的举措实施，这一两 年业务的增速应该保持比较快的增速。

Q:经营管理机制,各个业务条线、地区的考核?

A :整体的基调是所有中后台服务于前台，最终落到财务指标上。省区公 司考核ABC, A收入利润,B服务质量，C战略指标，共同构成年底绩效 和奖金第一考虑短期的财务表现第二重视中长期的发展和可持续能力, 聚焦短期的任务和中长期的目标。

Q:标快产品的定位和比同行贵的核心竞争能力是什么?

A :不只是像我们行业的这些同行更多的是面对的电商的这个业务,标准 快递除了面向月结客户，也面向光大消费群体，更多的是像一个普世化的 f 服务。标快这几年增速健康,从结果看市场是认可的。贵的原因:第 -，标准快递的整个时效的履约达成率和它本身的速度，领先优势非常明 显。第二,追求温度,上门收派件体验比较好,服务品质不一样。第三, 从收转运派各个环节都优先保障，行业资源非常紧俏的时候体现最明显。 导随着产业升级，客户要求越来越高，标快发展前景好。

Q:确认签收服务上线又下架,如何提价增加利润？

A:最底层的逻辑:提价关键还要看需求。在内部,除了具体产品,还有 解决方案和增值服务,比如保价，代收货款等。第一,未来很多增值服务 组件化，服务分拆，提供多样化服务给到客户和消费者，不会和产品挂钩, 可以单独存在。第二,衔接未来新的业务场景,比如回收或二手的市场。 第三，国家在很多政策方面,比如说碳排放,其实增值服务不见得一定要 赚钱，去满足社会责任，让消费者体会到绿色环保的。

关于确认签收服务，起名有歧义，实际是一项寄方客服的增值服务,确认 收货时的双向动态密码。

Q:健康经营是否意味在电商和亏损业务会收缩?

A:健康经营更注重可持续性,营收、业务结构保持适度的平衡,本身是

动态的,整体业务和整个资源进行动态的竞争匹配。

Q:鄂州机场产能利用率爬坡是否需要较长时间？

A:机场投入运营是一期,转运中心、自动化设备会分期投入,除了航空 以外，还有陆运中心、高铁、多式联运的规划。鄂州机场投入使用以后, 整个时效件的实现次日整个城市的流向速度会大幅度提高,客户体验明显 提高。在产业方面，同事已经在洽谈，客户的引入、政府的配套政策都在 落地过程中。

Q :今年四季度电商大促那公司在业务准入、资源保障、降本增效几个方 面有哪些举措?

A:根据测算，四季度同环比都要更好,往年容易旺丁不旺财,供需匹配 不平衡导致价格成本变化，公司今年会在量价上做平衡，量是不是越大越 好，价格上根据客户的分层，近两年顺丰在大投入力度就能够弥补原来资 源的缺口，减少临时资源投放（临时资源成本高X

Q:末端四网融通进展?

A:未来融通后快递小哥，大件小哥进行整体规划，更专业，加大直派， 运力和场地融通持续推进，完善末端的配套资源，利用信息系统科学划分 区域。

Q：双11情况？

A :对今年Q4有信心。业务结构上面有调优，双11的时间周期拉长, 第一波是从1号开始,20天的时间业 务量迅速上升关键我们要做好就是按照产品的服务时效承诺去差异化的 配置资源，除了四网融通以夕卜更重要的是信息、系统的支撑，使得能够比较 精准的做业务预测，实现相应的动态资源的这个精准匹配，指挥调度中心 如何更好结合最新的货量预测来去匹配资源。

Q:丰网的定位和明后年的发展规划？

A:依然是公司的明确、坚定的战略，在实施过程中，策略会有变动。

Q : C 屛人消费者公司战略?

A : C 齡员数量4亿多,每天会员日活几千万,体量庞大。未来会做线 上线下整合,线上未来还会拓展成长性客户,就是小型月结客户，大约 100万人体量，线下整合丰巢等。

Q:大件和小件中转一次成本,平均需要中转几次?

A :平均中转2.6次,减少中转次数是主要目标,线路拉直,不光是提速, 环节多了成本会增加。小件自动化80% ,大件35% ,不好一起比较。内 部核算,大件成本大概五六倍于小件。

Q:丰网定价体系,如果价格战是否会加入?

A:第一下半年开始,快递行业单价止跌回稳。第二判断随着旺季的到来 和未来国家政策相信就是从一个中长期的判断价格战肯定不会像前几年 激烈。以顿丰来讲，最终回归到消费者,所以肯定不会主动参与价格战, 秉承着把服务去做好,把效率去提升,回归到这个服务的本质上来

Q:速运大网盈利能力展望?

A :第一，从大角度来讲，未来我们3~5年，整个时效网络对增速、利 润存在要求,所以会维持相对比较稳定和稳健的发展策略。第二,不管是 时效领域、经济领域、多元的领域，在内部都会首先我要看这个市场，看 它的消费群体，看客户群体的要求，进而会引申出不同的服务的标准、时 效的标准、定价的标准、成本的标准，再来去看跟我们内部的运营的组织。

Q:旺季会不会主动选择客户,保证质量?

A:首先尊重客户合同。下半年顺丰票均收入稳中有升,进入到旺季以后 通过各种调优，旺季价格、收入有保障,成本端削峰填谷。结合整个成本 效率、销售的评估,在一定的周期不希望件量出现特别剧烈的波动,波动 对成本的利润的消耗是非常巨大的，所以希望尽量的能够把这些拉平，业 务体量稳中有升，整体经营会更稳健更健康。

同城：

Q :同城业务短中长期展望?物流与商流融合,业务场景？共同富裕、保 障小哥利益情况?

A :短：行业监管政策变化,两个方向：1.反垄断有利于第三方，2.共同 富裕要保障劳动者权益。同城分为专职和众包骑手，专职已经做到劳动保 障，众包半个月前开始缴纳工伤保险。提高保障有利于第三方公司提高集 中度。

中：毛利率为正,净额计收入,营销成本抵消掉了。有非常明确的盈利计 划表。盈利逻辑:即时物流是面向城市生活的新的基础设施,主业物流会 是低毛利的，少部分城市竞争不激烈可能会高有I」。模式有点像美团，做 的是低毛?U生意，但会有局部咼毛机会，并且变现在广告、流量等领域。 长:4个场景：1.本地生活餐饮外卖,1天4000-5000万单,2.同城零售 商超到家，集中度低，在此细分赛道上的商家除两家外都是B丰的合作伙 伴,3.电商购物,让电商更快履约，4.个人跑腿服务。同城业务是按需逻 辑,四个服务由高频到低频，愿景是让顺丰变成居民日常消费基础设施。 瑟商流一定命散化，私域流量、反垄断趋势，樨三方平4定是越 来越好。

Q:同城增速快体量小,美团垄断地位,同城规模如何做大?

A :同城快递一年300多亿册，同城是即时物流,点到点直送，与快递 业务不重叠,同城是出租车生意,快递是公交。美团是学习对象，但美团 的重点是餐饮,本质是渠道公司。同城业务本质是物流，不与金额提成挂 钩。平台时代商户没有利润分配权同城快递业务规模优势不明显,所以 不惧怕与大规模的公司相竞争。

Q：内部如何打造“创业者“团队文化?

A:1管理团队全体从M丰分离出去,不考虑退路2同城的资源创造竞争 力3保持对市场及人才的敏锐度

Q：顺丰集团对同城的定位?

A:两层价值,第一层是业务战略,与冷运快运一样,是JI质丰布局的一^ 增长点。第二层是同城是J顿丰的底盘战略，同城的优势在于从四个情景中 布局,生态更多样，顺丰快递在区域和时间段工作量分配不均,有的时间 段由顺丰快运提供服务的利润低于由同城来做同城可以作为顺丰的弹性 补充，帮助顺丰做销供平衡使得顺丰既有很强的计划性也有很强的弹性。 短链的生态形成后，将大大增加同城快递的速度，可以帮助顺丰的很多新 业务降低成本比如对于同城的生鲜运输在包装成本和人工成本上能降低 很多。未来希望着重提高品牌质量提升品牌价值，可以方便同城的骑手送 货上门。

Q：顺丰同城如何保持服务质量的稳定性?

A:把不同的场景设置不同的组合以对应不同偏好的骑手资源，要做客户 分层,骑手也要分层,再依靠科技多场景做耦合，链接需求与供给。

Q：与互联网平台相比的竞争优势?

A:导希望B2C业务占一半,C2C占一半,做到战略差异化定位,互联 网平台本质是渠道行业,典型特征是一家通吃,小公司难以生存。但公司 主要提供的是服务,客户确定性更高,只要能满足客户需求，规模小也有

存在的价值。除了对最大的互联网平台来说，商流是优势,对剩下的公司 来讲未必如此。公司会有更多的流量和生态合作，toC方面公司会自己做 用户画像并进行用户分层，包括用户的消费习惯及等待时长容忍度等方面, 通过算法匹配，在供需出现矛盾时，优先解决低耐心用户的需求问题。

快运：

Q :快运市场未来3-5年的愿景？

A :快运目标再造一个顺丰,展望未来,在2025年希望达到营收千亿的 目标，今年是三四百亿。对标ODFL,他们用十年将单价由1.8做到3.2 , 履业交付率大概在94.9 ,破损率大概在0.2 ,是行业的一半,说明他在用 高品质驱动高单价，明年B丰快运的主要方向也是品质制胜，同时保持收 鴻一、货軽一和增速第一。

今年与同行对比，各项数据均领先同行,首先是时效领先,单票运输时长 领先9个小时,单票破损领先10%到15%之间，理赔比同行低30%左 右，说明顺丰的品质是过硬的淇次是价格领先，无论从0-400、400-800 的中短途,还是800-1200. 1200以上的长途,价格都比同行要高,说 明了顺丰快运的高溢价能力。

明年顺丰快运的主题仍然是持续进攻，加强市场占有率的抢夺，但会更加 精准的去选择高时效、高溢价的客户。

Q:未来客户服务模式、业务场景创新的空间？

A :顺丰快运大件版图：自营顺丰快运（包裹小票零担）+加盟顺心捷达 （200kg以上）+驹丰运力（企业级）,此夕M故增值服务,包括宅配、送 装延伸。上门安装目前1个月6万单。搬迁方面,今年承接了几个大的 搬迁项目,有很多延伸的机会,纯利润率12% ,今年做了两个亿体量。 家用6件套方面，公司构建了大件仓配体系，时效、破损都有一定优化。 大件跨境方面，3月到8月，业务也已经过亿了。

Q:快运价格竞争展望?

A :快运竞争激烈,并且没人管。对公司来说,竞争不怕，但也不会硬刚。

加盟方面：安能结算价格9毛多,行业平均7-8毛,成本是比拼的重要 维度,中转和运输对加盟很重要,顺心成本单价7毛5 ,毛利是亏损的， 希望到年底转正。对于竞争，顺心第一降价不追随，时效和同行最好的有 差异,下半年希望尽快提升时效,提升货量、稳定团队。

直营方面：竞争好了一些,但仍然要警惕,巩固到家to C服务，维持到 门服务的先发优势，增加科技自动化系统的加持。明年一个大的方向是增 加快递小哥的薪资水平,快运方面今年小哥薪资增加了 4.4% ,不仅是加 薪这么简单，还包括嚥工作量、提升工作技能等。

Q:未来中间段的价格产品？

A :顺丰目前提供的就是中间段的价格产品，高段价格产品还没大面积布 局，但已经做了很久,正在布局。顺丰快运目前单票行驶公里是1008公 里,平均用时40.9小时,通达系是1050-1100公里之间，最快用时62 小时。

Q :快运广■品包括直营和加盟广■品的分层？

A :直营网络的产品分层方面会按照自己的节奏走,依托顺丰快运的能力 能不能为客户提供这种服务，加盟这边没有太多产品的分层，顺丰快递没 货时，顺丰快运的高时效产品填，顺丰快运没货时，顺心捷达的高时效产 品填，顺心捷达没货时，大票零担的产品填，相互补位。

Q:经营中快运的直营和加盟如何实现协同效应?

A :这两块管理权归于一个管理者,一套班子两块牌子,转运环节差异不 大。协同效应的实现一个是两个网络公司的拼货，第二个是集成网络末端 生态的相互补充，第三个是运力规划的全盘统一，实现资源调配和成本的 降低。

Q:内部客户竞争?

A :客户内部的竞争是不存在的，因为快递、快运的客户群体是不一样的, 并且客户的负责部门也不一样。

Q:与安能等相比竞争优劣势?

A:主要劣势在于在于顺心没什么钱，主要优势在于顺心不会乱花钱，且 有顺丰快递强大网络的支撑助力，安能有很多先发优势，側匝心近两年一 直在提升造血能力,相信随着时间积累,也能达到这个高度。

国际：

Q:亚马逊关停大卖对顺丰国际业务的影响？

A :排名前10的客户至少有三家都受到了这个事件的冲击,但对国际来 说我们影响比较小，因为整个客户的分散度还是比较高的，排名前10的 客户总体在总体占比它不会超过20%o可能会促成对全球跨境电商格局 的一个分水岭，中国卖家无论是在eBay还是亚马逊的占比目前都超过 50%。

Q:顺丰国际对于海外网络的拓展的战略业务?

A :海外的网络顺丰大致分为4类，第一类是我们的自营，78个国家和 地区占有自己业务区的有20多个,结合海外的当地的供应商,可以覆盖 相当一个范围内的客户。第二类授权代理，在当地代表顺丰进行收件，比 较大规模的代理会做派件的服务。第三类加盟的网络，在国际上使用了顺 丰的品牌，完全类似于顺丰的网点在管理，加盟商全部加入顺丰的系统, 目标是球的客户提供一个完致的一^服务水准。:RS—类就是合 资公司，国际的业务属地属性特性特别强，联系和物色各个国家的一些合 作伙伴共同来开发业务形成规模之后把它融合为我们在海外网络的一部 分。Eg.在印尼的有一个项目,当日的在当地日均都是百万级的票件量。

Q:未来的一些就是投资计划？

A :国际的投资思路:小股权的投资，借助当地合作伙伴的资源经验进行 拓展。投资的目标：一类是看能力,一类是看资源。从能力来说,向各大 电商平台能够提供这个商家提供一ft化服务的除了提供銓物流服务之 外，包括电商平台入驻，关务合规、商流导入此类顺丰并不擅长的服务, 所以会主动投资这样的电商技术服务企业。

国际物流从中国发到海外大致的环节,包括了 7大环节,顺丰除了国内 的收派网络和报关的能力非常强的优势，其他的部分试着能强强联合，正 在寻找合适的标的和机会。这一次收购嘉里物流本身也是这个战略的一部 分,嘉里物流整个更综合更全面。

Q :前端的这个零售平台的变化,独立站模式和电商平台这种模式在对跨 境电商物流有什么影响？

A :整个这个跨境电商20年跨境电商已经占到了全国出口进出口总计 43% 20年出口 17.9万亿跨境电商占到63% ,B to B 51% ,B to C 12%o 整体上来看，btoc在变成一个变成一个主流的方向,因为去年数字来 看,这个b to b是跨境电商中的16% , b to c是4% ,但b to c在迅 速的上涨，目前的占比不如b t。b但是过去5年复合增长率是在62%以 上,所以跨境电商的b to c和顺丰国际端到端的物流能力是非常匹配的, 小、快、轻、准。亚马逊这个事件之后，独立站会成为f 新的发展方向, 帮独立站做出海，是接下来一个比较大的举措。

Q:顺丰国际和嘉里物流的分工协作?

A:国际业务顺丰国际的业务更多是端到端的物流业务为主,包括了国际 电商国际快递这部分，嘉里物流更多是传统的供应链和国际货代业务。顺 丰长项在于中资的大客户，嘉里物流在于外资的大客户，所以双方在资源 客户上刚好是形成互补的一个状态。用顺丰这个端到端的物流资源的需求 和嘉里物流掌控的国际运力和仓储资源进行协同

Q:未来业务发展?

         

A :货代业务并非国国际业务主要的一个发展方向,这块业务在2019年 之前占比其实比较小，过去两年的发展在疫情中，形成了一定的体量,那 主要还是疫情导致了国际物流整个秩序的紊乱导致这个运力的一个大的 行情。分析国际运力的价格应该在25年或者24年再往后会逐渐恢复一 个常态，那在这个状态在目前这个窗口期国际会抓住目前的行情，发展货 代业务,为投资者追求利润和回报，但长远来说,快递这种门到门端到端 的产品快递和国际电商才是发展的一个重点。

Q:顺丰目前产品的竞争优势？

A:顺丰国际这部分不是很强,但是有非常好的一个基础。①航空,航空 这部分就是最大的一个区隔。现在在国际这一块,能够自己掌控66架飞 机，宽体机有2架747,有这样资源的公司是中国唯一。②顺丰本身在 国内网络形成的一套的操作的标准和流程，虽然国际的链条很长，逻辑基 本还是一致的,只不过在不同的国家、社会的发展，顺丰储备的一批物流 的人才能帮在竞争中能够脱颖。③顺丰国际的知名度。未来可能会做一些 业务上战略上的一些深度的合作然后通过这些业务的量能够把我的运力 资源撑得住,通过干线运输的飞机，就可以拓展出更多的第三方的客户， 然后打造出来的是一种未来大家都愿意付高溢价趙物流把一些新的标 杆制标杆性的产品打造出来。客户追求的是最合适，所以未来会打造一天 到30天的全球化的产品，让客户去挑选，这个里面自然价格的区隔就会 出现。

Q:是不是只有清关能力最薄弱,未来的计划如何?

A :除了关务之外,还有末端的派送是接下来发展重点。关于清关这部分 更多倾向于把这种核心资源抓在自己手里面，做自营清关，所以未来的这 些这个代理这部分会逐渐的把代理的比例减少。第二个就是关于在海外的 派件，会通过一些合作方的方式，尽量的把这个把这个这个这个网络能尽 快的搭建起来，顺丰本身自己在品牌、国内沉淀、客户资源能够获得低的 价格和合适的网络。目前顺丰国际还没有完全成长起来，清关的部分不认 为是馒板，经办能力在几个竞争对手算是比较好。

Q:产品体系架构?

A :产品体系目前其实就4大块,国际快递、跨境电商、国际货代、海外 供应链物流。4块占比最多的是快递和电商，而货代在疫情之前更多的逻 辑是把仓位填满。供应链这部分更多的是跟着大客户出海不会盲目拓展。

客户关注时间、地点、价格，所以1~30天更多的我指向的就是前面的快 递和电商融合之后,形成了一种比较新的一个产品的矩阵。

Q:顺丰国际和嘉里团队的分工和协作?

A:前端帮嘉里做运力，国际物流的链条特别长，一家公司全覆盖其实是 不现实的,所以未来的这个合作一定是一个把整个链条通过财的长处, 能够去把每个链条做到极致最后形成一个完整的端到端的产品推向市场。

Q:海外业务未来的增速和投资规划？

A :能高过市场增速发展。重点投资方向：海夕卜枢纽需要集散、航空干线、 国家地区委派资源、清关资源、机场空车地。

冷运及医药:

Q :我们看冷链市场的集中度较为分散，目前顺丰的冷链业务的市场规模 是行业第一,请问未来有什么规划？冷链的仓储环节是需要单独建设吗, 怎么和四网融通协同？

A:（l）过去冷链市场很分散,前几十年的发展都是这样的局面,但是现 在行业发生了较大的转变，主要是由于食品流通模式的变化。顺丰冷链的 网络模式是全国性的B2B2C的一体化交付。顺丰冷链的规模在行业里连 续三年保持行业第一，随着近些年行业的发展，我们认为未来十年是整个 冷链行业的黄金十年，所以我们集团 也一直在冷链领域加大投入力度。（2 ）仓库资源的投入:冷链的仓库和

大网的仓库是融通的，包括干仓、冷仓、分拣中心等都会在目前已有的资 源里做统筹和融合。①关于仓网的融合：|侦丰冷链有一部分仓是小仓，不 在干仓里;有一部分仓是同厂(同园区X②关于末端配送网：顺丰冷链 只有两张网，一个是2B (冷仓送到商超、餐饮店,需要冷藏车),f 是 2C (用的是顺丰大网的小哥)

Q：(l)我们看现在的医药冷链相对来讲并不是一个特别市场化的行业, 目前I页丰和九州通、国药物流相比竞争优势在哪里? (2)未来的打法是 怎样的？

A:(l)医药冷链的市场属于医药行业里快速增长的板块,大概有24% 的增速，远高于医药行业的整体增速。医药冷链里做物流的公司大体可以 分为三个队形,一是传统的医药商业公司,如国药、上药、华润、九州通 等，他们自己做冷链的运输和配送；二是区域公司做医药冷链的运输和配 送；三是以I匝丰为代表的第三方物流公司。在这个过程中,药监局、相应 的协会近两年是鼓励第三方物流参与医药的运输和配送其中冷链运输属 于其中f版块。顺丰和第一个队形的公司相比具备差异化定位的竞争优 势,这与医药行业现在的发展趋势有关：①行业集中度提高,几家商业公 司的市场份额占比随着两票制的推出、医院集采愈来愈高。②互联网医药 的兴起：互联网医药的多批次、小批量的特征在冷链中也有体现。③冷链 的需求在放大，与常温医药相比高出一倍的增长。④医疗器械对温控有要 求。考虑到顺丰集团的发展基因+四个趋势，我们具备对"多批次、小批 量的碎片化的B2B2C模式"的承接能力,并且这个市场也足够大。

(2 )未来的打法:

①做网络：顺丰冷链在全国有三张网,分别是冷仓网、干线网和末端2B 的配送网。②我们涉及的业务是2B和2C。③夯实网络建设和规模,在 做标准业务的前提下,强化我们提供行业解决方案的能力。

Q:往后展望还需要多久冷链行业的盈利水平会有比较显著的改善？

A :坦白来讲,整个冷链乃至物流行业的盈利都不是很好,但II匝丰冷链在 今年7月实现盈利，是一个转折点。随着我们接下来规模的进一步扩大, 我们的盈利水平会表现的更好。

Q :冷链行业的流通率比较低,我国人均GDP相比于国夕卜多的同时,流 通能力是国夕卜百分之几十的水平,且目前很多大的B2B的冷链和前端货 源绑定较深、冷库投资高ISA低回报长周期的现状。如何看觥行业未来 的发展?医药冷链的门槛？如何获得更好的客户开发?

A :门槛：传统的食品流通模式是从生产厂家到1批、2批、3批再到末 端，这样的流通模式造就了传统的冷链物流更多的是以分段式的为主，即 有的只做干线运输、有的只做仓库、有的只做末端配送,所以导致过去的 门槛相对较低、集中度很低，引发低价竞争。但这几年随着互联网的发展, 食品流通渠道的模式也发生了巨大的变化，即从生产厂家直接到终端渠道 到消费者的线上线下融合、2B和2C的融合,这个趋势带来了物流行业 的变化,即需要全国性的一ft化的物流网络。货源很重要。最早的资源投 入更多在销地，这几年我们的资源投入会进到产地，因为产地会掌控更多 的货源,会使我们的网络更加充实。

由于医药这个行业比较特殊，具备独立的监管部门，如国家药监局、各个 省市的国家的疾控中心,即行业的政策性导向非常明显。对于顺丰来讲, 我们在医药领域的布局比较早,是从15年开始的。在整个医药的物流能 力建设过程中,我们注重三个方面：一是拿到GSP的牌照（属于国家药 监局非常明确的资格认证）；二是在冷链车方面，就目前来看，我们每年 以1/3的速度去更新或换代现有的冷链车，冷链车需要具备全天候、全 流程、全温度的能力；三是在科技系统的投入，随货温度计、随车温度计、 随车摄像头、车辆GPS、确保客户对温度的可追踪。此外，我们具备专 门的质量管理体系队伍。

获客方面：顺丰对整个医药行业的客户主体有非常清晰的分析和认知，医 药行业可以分为三大段,一是工业主体（生产主体1二是流通主体（中 间做商业的1三是终端（包括医院X中国的药也可以分为三大类，化药、 中药和生物制药。

Q:未来随着我们网络和服务水平的提升,是否会挑选一些优质的客户, 比较差的（不赚钱）客户就不做了 ?以及,像澳洲的龙虾在国内也会有受 众，那顺丰做这个市场未必会赚钱，如何把握?

A :在选择客户方面,寻找合适的客户势必会有取舍,我们在某一阶段肯 定会选择适合自己未来发展的客户。在整个物流行业，我们未来更多的去 想如何给市场和客户交付的质量和交付成本，基于3点：①我们做的是 2B和2C，大网的能力和冷链网络的能力在整个行业中是独一无二；②科 技投入帮助我们提升运营效率,使得7月份开始盈利;③拓展业务的时 候，目标客户更加清晰,如钟薛高。在2025年我们争取做到全球冷链的 第一梯队。

Q :最近两个月的限电和限产对顺丰冷运or对冷运业务的客户有没有很 大的影响？

A :目前来看对客户的影响还没有显现出来,但对我们的冷仓是有一点影 响，不过基本都解决了，影响不大。

丰网：

Q:丰网能够保持品质溢价的原因是什么?后续如何加强？

A:(l)顺丰集团投资,有顺丰集团对于客户服务、计划管控的基因。我 们学习了很多顺丰直营网络中精细化的管理，流程等。原来的分类过于粗 糙,这种细化对于未来我们提高客户体验有很大的帮助。我们在CRM系 统中进一步具化用户画像，包括客户的消费行为、消费习惯、投诉行为的 画像，我们用AI去处理客户数据有很大的作用。(2 )无论是直营还是加 盟的快递网络,终端都是最重要的，丰网在后端资源规划上有后发优势。 丰网在末端网络的规划和末端的加盟资源的筛选当中是有后发优势。可以 类比深圳，深圳是后发的城市，在城市规划和资源选择上反而有后发的优 势，我们丰网末端也是有资源配置的优势的。20年9月起，我们筛选全 国每一个区域每一个城市的加盟战略资源，资源的选择上是行业最好，没 有历史包袱。同行发展较早，在前期资源上是存在一些错配的,比如需要

最佳运力的区域不一定是最佳的战略资源在匹配。(3)团队人才混合, 既有来自加盟网络企业，也有来自顺丰直营网络企业的，企业的管理强调 融会贯通。

其他同行中可学习的点：(1)成本管控能力；(2)总部和站点、站点和 站点之间利益分配机制。

定位：时效确定,服务稳定的高性价比的经济型网络。在前期不否认一定 是大网来支持我们，但我们也非常有信心，现在测算的丰网盈利模型大概 日均1870万,丰网成型后,我们在很多环节上可以反哺大网,内部叫做 反向融通。

Q:目前几家通达系公司上调派费,对丰网有哪些影响？

A :从9月1号开始对每票的收取加盟站点的价格也做了上调,9.1之后 总部单票收入上升1毛50丰网一直以来给加盟站点的派费已经高于同行, 同行的派费标准基本上是在1.1元,丰网给1.4-1.5元。我们虽然派单密 度还不高，但是我们希望给小哥的福利维持在同行中领先的水平。我们最 近也对行业上涨一毛钱派费做了一些市场调研买际上一毛钱的派费是各 个通达总部的要求，但落实到终端小哥上每家都不一样。

Q:跟通达系比较，丰网客户构成有什么不同，有什么特点?

A:丰网对标的客户群体应该是在电商快递或者经济型快递网络市场中， 相对来讲价格最高的一部分。对于经济型的快递网络来讲，每一家快递公 司其实它同样符合28原则,快递公司包括每个快递公司的加盟站点,一 般来讲都是20%的客户贡献了 80%的利润。我们对标的就是能够贡献最 多80%利润的这20%的客户群体。

Q : 1870万票大概什么时彳I矣会到？到的时彳戾单票成本是什么水平?单票 收入？

A:总部收入跟通达体系加盟网络的总部收入统计口径是一样的,目前丰 网的单票的收入基本上是高于行业最高水平,大概还高3-4毛的水平。 我们的业务量现在几百万票，跟同行相比还有一些差距，但大数定律已经 形成了。1870万票我们测算出来具体的时间我觉得不会太长,应该是在 12~18个月内。

Q:丰网的战略定位,运营和发展的情况,未来发展计划？

         

A :丰网一定是顺丰集团的坚定不移的战略,顺丰集团整体要获取一个包 括高中彳瑞的全量的一个快递市场丰网做高端中高端细分领域的这一部 分市场。网络成型以后与集团的大网形成有效的产品的协同，销售和资源 的融通,这是我们的定位，整体的投入的话,今年的亏损是远远低于预算 的，但我们的业务量收入，目标都是基本达成。

Q :丰网控量是否会影响加盟商的信心和投资意愿，目前丰网加盟商的盈 利情况?

A :今年七八月份开始，确实在一些区域做了业务量的管控,但对丰网的 长期发展不是坏事，因为我们在管控的过程当中，我们也有更多的时间去 把我们现在要提升的一些方面进一步的提升和加强。丰网的这种控量，它 只是短期的战术的调整，而不是长期战略的调整，未来会恢复。

至于加盟资源的盈利，如果不考虑加盟商的固定资产投入，大部分是处于 盈利状态我们筛选出来的加盟商是全行业最优秀的有长期发展的眼光。

Q如果说拉到更长周期，我们是会维持某一个相对比较合适的市场份额, 还是说未来会追求一个更大的目标？

A :最终的目标，我们一定是要做到经济型快递的领先，不仅在质量上领 先，在价格上领先，在服务上领先，我们当然也要追求在数量上领先。经 济型快递不是零和游戏,过几年可能会有两超几强。

Q :丰网的定价能力，为什么能高3-4毛？丰网独立成长之后,对大网的 影响？

A :顺丰想获取的是全量的市场,必然是要有经济型和高端中高端的网络 的组合,重要的前提在于质量,要用全直营的体系去获取经济型的成本, 很多地方其实没办法。所以两个是互相成就的。

之所以能高3-4毛，因为整体认可度较高。在加盟站点层面的认可包括 了我们的网络稳定,包括我们的时效,包括我们的末端服务。客户方面主 要是体验较好，包括我们在系统当中植入更多的消费者画像，如何去避免 消费者的一些投诉等等。一方面我们来自于学习大网精细化颗粒化系的理 念应用系统和流程，植入到日常的管理和管控当中。

供应链：

Q :供应链案例,头部客户给客户的收入贡献多少增量、节约多少成本? 客户的感受是怎样的？顺丰自己的盈亏平衡如何？

A :先区别一个概念,物流和供应链不是一个概念,关心的也不一样。前 者更注重履约，能够交付到客户手上；后者更关心全链条，从产品的设计、 生产、分销，到最后的履约。对于物流来讲，大部分公司跟我们谈的时4美, 更关心在时效和服务标准满足的情况下如何降低物流的成本。供应链除了 关心駢，还关心①怎么提高销售、提升客户体验:②库存周转率、总量。 我们希望依托长期以来的强大的物流履约能力+科技能力,帮助客户提升 供应链的竞争力。

案例:该客户是国有日化品牌巨头。他原来的渠道模式有很多种，包括 2B、2C、传统的经销商代理商、直客（如沃尔玛、家乐福、屈臣氏X线 上（阿里、京东、抖音、小红书）,他除了物流成本以外最大的痛点是每 f渠道都会留一些库存，他整个的仓储和网络布局与每一个渠道是割裂 开的。顺丰帮他做的是一盘货的供应链体系。把2B和2C的库存做到打 通和共享；把库存周转率提升40%。

Q :科技顺链与星巴克合作项目，解决方案很有成效，具体介绍?

A :公司通过几轮pk ,竞争过软件公司、咨询公司。原因如下：（1）技 术能力和技术储备不输于其他公司。包括大瓣技术和算法，IoT的管理 能力,视觉识技术、重力感应技术、AIoT管理能力、黑科技应用。（2 ）

顺丰业务场景的认知,对星巴克的门店管理有优势。星巴克的痛点在于: 门店开设不足以带来星巴克销售增长顺丰的合作出发点是更好的门店销 售管理。公司了解星巴克产品、新品、爆品。（3）货物搬运的落地。公 司将在接下来完成星巴克所有门店AIoT设备部署、库存调优。实现:® 星巴克上海和星巴克西雅图总部可以实时更新门店库存销售情况。②做好 全流程库存、供应商管理、推广等一系列经营策略。③库存周转率一倍以 上提升，满足销售能力更强。④数字化实现后，星巴克能够实现全渠道经 营，上海石门一路的星巴克门店可以进行全网全运直播，消费者随时随地 获得商品。

收入方面,目前几个亿的科技收入（不包含物流收入）,未来三年做到 6000+门店推广。截止9.30 ,完成8个重点城市2000个门店的推广, 年底完成3200家门店。未来公司门店补货计划包括欧莱雅等,沉淀更多 行业标准化模块,形成标准化満呈。

顺丰科技:

Q :科技扌SA规模?

A :近几年力度较大，目前数字化进程比较成熟，顺丰在很多场景上服务 客户是很靠后期的，面向客户提供的解决方案都是很丰富的。

Q:业务牵引科技还是科技驱动业务?

A :两者并不是绝对的0和1的关系,从科技内部看,有很多场景可以驱

动业务经营,但同时在做的一些科技算法,还是要靠业务来进行落实。

Q:无人板块是自己开发还是外包?

A :无人车布局上没有做自研投入，公司觉得产业会有标准化的产品出现, 将专业化的事情交给专业化的队伍无人机在业务场景上的应用还比较空 白，顺丰在这一块有自己孵化研发。仓储自动化的判断逻辑也是一样的, 当市场上并没有匹配场景的产品，团队就会做类似的产品建设，再融合市 场上成熟的，通过采购集成的方式做整合。

Q : 5-10年投资规模?效果目标？

A :在大网方面,会考虑科技投入占大网收入比例，根据测算通过科技建 设，单票各种信息成本每年一定是下降的。

Q:科技赋能带来多少增收或降本?

A :每年会测算每个项目分板块拆到在大网数字化上的投入,每一个科技 项目有5大价值贡献，比如成本节约、价值增加等，对ROI是有详细把 控的,科技投入对业务、价值的发展都是非常正向的。

Q:与同行比,顺丰的科技优势?

A :业务复杂度是任何一个竞品都无法相比的,高标准要求,解决问题复 杂度，都和同行不是一个量级。

Q:公司布局领域广泛，链条长?

A:与互联网公司相比，线下属性重,确实链条更长一些，科技在其中扮 演了更重要的角色。

Q:同城科技系统?

A :同城业务与顺丰业务相比链条更短，顺丰同城包括如今所能想至啲全 部，包括餐饮、跑腿等，是存在核心指标的，比如说单位时间配送员的效 能,用户体验保障、单位时间收入、单位时间效能,技术方面涉及算法能 力等，需要一套完善的模型输出，及时优化调整。

Q:科技人员规模?与同行相比情况?科技人员构成?

A :从年轻人员抓起,校招面向211. 985 ,硕博比例很高,有些运筹、 算法在全球都有人才设立，有可以对标一线科技公司的水平。跟同行对比 意义不大,顺丰业务驟度,科技含量都要高。

Q :数据化业务发展和成濒何?

A:只说顺丰自身的话，从业务的静态预测、动态预测以及实时来看,整 个链条对于业务推演都有完善的闭环体系，时效永远是核心的点，基于业 务预测指导资源投入，路由规划等方面都非常完善。

机场：

Q:未来运营情况，时间节点,线路数量，货量?

A : 2020-2021是机场建设高峰期,2021-2022机场各个子项目建设高 峰期，目前进度正常,预计2022年上半年机场校飞,核心枢纽2023年 投入使用。预计2025年达到245万吨吞吐量。

Q:对收入和竞争力的影响,是否会开发新的时效产品？

A :鄂州枢纽以及其他配套是顺丰长期投入。对服务影响：抽取全国300 个城市测算，隔日达城市从140多个 提升到接近300个，3天以上到城市从180个减少到26个，所以未来 大部分城市享受隔天达到。

鄂州枢纽不仅仅是快件转运中心，也涵盖了仓储、冷运、国际业务跨境电 商,是一个综合的物流枢纽,能够更好提供一站式解决方案。比如客户可 以考虑在鄂州设立全国仓。

成本方面,枢纽飞国际验证是有效可行的,成本一定是向好的,之前国内 大部分是点对点，使用客机腹舱,航线批复、时刻好坏影响大。现在机队 也从小机型向中大机型转变。

Q :鄂州机场招商情况？航司引入情况?预期时刻？ 245万吨中国际占 比？资本开支？

A :鄂州市设立临空开发区，吸引航空、生物医药、电子、汽配等产业园, 也跟一些企业形成合作，招商正在推进。鄂州周边城市形成光谷科技带,

配套充分。鄂州北边准备建设综合报税期，和机场同步投入运营，业务包 括高端设备维修中心，跨境电商仓储等。湖北省、鄂州市、顺丰，都为机 场配套做准备。

机场是对夕切放的,欢迎其他公司,规划2025年国内航线50个,国际 10个，现在国际业务加速，比重有可能变得更大。

Q :京东、邮政等其他公司建货运赚的可能性?

A物流设备持续升级是国家必经阶段，中国已经具备这种市场需求条件， 建立鄂州枢纽是自然而然的。其他公司也有类似问题，京东发展可能更像 亚马逊,是否会建立综合枢纽不一定。机场建设也要配合国家战略,十四 五期间提出鄂州是唯一个货运机场，鄂州也列入了十四五口岸发展规划。

Q:鄂州机场投产后,每年挪多少航线做轴辐射,在目前航线占比？

A :目前拥有67架全货机,年底到70,22年80-85 ,随后每年10部, 全网里到2025年，接近一半连接到鄂州，大城市点对点对飞,/」噸市枢 纽飞一半一半。可以参照杭州枢纽,杭州每年30-40班,枢纽功能的接 近一半。

Q :集团如何评估机场项目ROI?

A :投入方面有几个好的趋势：1.可研投入口径上做了一些成本优化,成 本会低一些，因为国产化设备比例提升+顺丰自己的硏发能力提升+营运 模式持续研究（航空箱前端投放,减少进入枢纽的箱量）,2.控节奏,首 期23年启用,实现模块化设计，按需使用分拣模块，3.土建折旧40年, 设备10-15年,分到每年可控。4.近两年业务量激增，摊开来看机场的 投入林那么大了。